15. DEZEMBER 2017

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Es ist Zeit aufzustehen


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Obo Bettermann. - Das Unternehmen feierte seinen 100. Geburtstag. g+h sprach mit dem geschäftsführenden Gesellschafter, Andreas Bettermann, über Vergangenheit, Zukunft und mehr politisches Engagement der Branche.
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Herr Bettermann, welche unternehmerischen Kennzahlen prägen das Jubiläumsjahr von Obo und welche Umsatzgröße erwarten Sie am Jahresende?

Unser Unternehmen beschäftigt aktuell bei steigender Tendenz etwa 2.200 Mitarbeiter.
Der positive Trend hängt mit unserer zurzeit sehr guten Umsatzentwicklung zusammen. Wir gehen davon aus, dass wir in diesem Jahr unseren bisherigen Umsatzrekord aus dem Jahr 2008 mit etwas über 400 Millionen Euro noch einmal übertreffen werden. Unser Geschäft läuft derzeit im Inland ebenso wie im Ausland ausgesprochen gut.

Würden Sie etwas zu Ihren Fertigungsstandorten sagen?

Im Prinzip gibt es zwei große Fertigungsstandorte bzw. Länder, in denen gefertigt wird. Zum einen ist das Deutschland (in Menden an zwei Standorten und in Gummersbach der Bereich Ackermann). Der zweite große Fertigungsstandort befindet sich in Bugyi in Ungarn. Dort werden zurzeit etwa 500 Mitarbeiter beschäftigt. Darüber hinaus haben wir natürlich noch kleine Fertigungsstandorte, beispielsweise für Kunststoffartikel in der Schweiz und die rein italienischen Kabelrinnensysteme in Turin sowie in Brasilien eine Kabelleiterfertigung speziell für den brasilianischen Markt.

In welchen Ländern liegen heute Ihre Hauptexportmärkte?

Unser Fokus liegt hier ganz klar auf Europa. Den europäischen Kontinent haben wir seit 1986 konsequent erschlossen – mit eigenen Tochtergesellschaften. Die einzigen Ausnahmen sind Griechenland, Großbritannien und Irland. Bei den beiden letztgenannten Ländern hauptsächlich wegen des abweichenden British Standard. Hier arbeiten wir allerdings mit sehr kompetenten Partnern zusammen. Alle anderen Staaten sind unternehmerisch eigenständig aufgebaut und sehr erfolgreich. Selbst in Südeuropa wachsen wir aktuell gegen den Markt. Aber auch in Skandinavien und Osteuropa verzeichnen wir eine ausgesprochen positive Marktentwicklung.

Vielversprechende Zukunftsperspektiven sehen wir in Indien und China, wo wir vor zwei Jahren eigene Tochtergesellschaften gegründet haben. Hier arbeiten wir an langfristigen Strategien, um uns auf diesen Märkten noch besser zu etablieren.

Sie haben das Jahr 2008 durchlebt und überstanden und Sie haben in diesem Krisenjahr investiert. War das rückblickend die richtige Entscheidung?

Am Anfang des Jahres 2008 haben wir die eigentlich unwiderrufliche Entscheidung getroffen, hier am Standort Menden zu investieren. 40 Millionen waren als Investitionssumme eingeplant, und noch im Oktober jenes Jahres sagten wir, wenn das die Krise ist, möge sie möglichst lange andauern.

Bis zu diesem Zeitpunkt war von einem Umsatzeinbruch zumindest bei uns noch nicht viel zu spüren. Das hängt sicherlich auch damit zusammen, dass das Elektrogewerk größeren konjunkturellen Schwankungen immer ein wenig nachhinkt. Schon kurze Zeit später zeichnete sich aber ab, dass wir eine deutliche Umsatzdelle zu erwarten hatten. Und natürlich stand dann auch zur Diskussion, solch eine Investition, die ja immerhin die größte in der Unternehmensgeschichte darstellt, einzufrieren oder zurückzustellen. Wir haben aber ganz klar gesagt, dass Wirtschaftszyklen völlig normal sind und wir nach den Jahren des Wachstums diese Investition auch im Schatten der Krise als zwingend notwendig erachten.

Für uns hatte die Krise im Nachhinein sogar den Vorteil, dass die zurücklaufenden Mengen im Jahr 2009 sehr gut in das Konzept der Verlagerungsprozesse, der Ausgliederungen und Umzüge passten. Pünktlich zur Fertigstellung und Inbetriebnahme zog dann ja auch die Konjunktur überraschend gut wieder an, sodass es besser eigentlich nicht hätte laufen können. Selbstverständlich konnten wir die allgemeinen Wirtschaftsabläufe nicht steuern, aber man muss schließlich auch einmal Glück haben.

Hätten Sie es vorher für möglich gehalten, dass eine Krise so plötzlich ihre negativen Auswirkungen in einer solchen Dimension zeigt und dann so rasch wieder verschwindet wie sie gekommen ist?

Nein, denn nicht einmal die weisesten unter den Wirtschaftsweisen haben diese Krise in ihrer ganzen Dimension vorhergesehen, wir schon gar nicht. Ein mit uns befreundeter Banker, der auch zu unserem Beraterkreis zählt, hatte uns gesagt, dass er sich schon immer gewundert hätte, wie solche Art von Geschäften funktioniere.

Spätestens jetzt, erklärte er uns nach Ausbruch der Krise, weiß er, dass sie nicht funktionieren. Übertragen bedeutet dies für mich, wenn ich beispielsweise Wettbewerberpreise oder irgendwelche Schemata im Markt eigentlich für nicht möglich erachte, stets hinterfrage, ob Handlungen allein aufgrund der Tatsache, dass sie getan werden, auch sinnvoll sind.

Ist das für Sie als Unternehmer heute auch eine Belastung zu wissen, dass sie ohne Ihr Verschulden immer wieder zum Spielball von Systemen werden können, auf die Sie keinen Einfluss haben?

Mich besorgt vor allem, dass offensichtlich niemand aus der Krise gelernt zu haben scheint. Wenn ich mir die Situation in den europäischen Staaten anschaue, dann habe ich schon Probleme damit, was den Euro angeht, dass hier massiv liquide Mittel der Staaten, die sich das eigentlich auch nicht leisten können, zur Stützung maroder Volkswirtschaften bereitgestellt werden – ohne jeden Plan, ob wann und wie die jemals zurückgeführt werden können. Letztlich ist auch Deutschland stark verschuldet und kann sich ein solches Handeln wirtschaftlich nicht leisten.

Mit Einführung des Euro sind Richtlinien aufgestellt worden, die ihre Begründung darin haben, einerseits die Währung stabil zu halten und andererseits Spielregeln für jeden Teilnehmer an der Währungsunion zu fixieren. Von den sechs Hauptsäulen des Maastricht-Vertrages steht meiner Meinung nach keine einzige mehr auf soliden Füßen. Das heißt wir haben mittlerweile eine politisch dominierte Währung. Für mich ist noch völlig ungewiss, wie dieses Szenario sich am Ende darstellen wird; das bereitet mir Sorge und erinnert mich an ein Roulettespiel. Da helfen auch die zahlreichen Rettungsschirme wenig, denn die Geschichte hat gezeigt, dass einmal aufgespannte Rettungsschirme nie wieder geschlossen worden sind. Es werden immer mehr liquide Mittel transferiert werden und suboptimale Wirtschaftsleistungen werden dabei permanent gestützt.

Inwieweit beeinflusst das Ihre strategischen Entscheidungen im Euro-Raum?

Wenn ich als Beispiel Griechenland nehme, ein Staat der sich nur sehr schwer außerhalb des Tourismus weiterentwickeln kann, dann ist für mich klar, dass wir dort mittelfristig zumindest keine Tochtergesellschaft errichten werden. Ansonsten ist unser Geschäft von der augenblicklichen Krise nicht direkt betroffen. Unsere Kunden bezahlen ihre Rechnungen zum Großteil in Euro. Deshalb gehen wir davon aus, dass unsere Geschäfte so weiterlaufen wie bisher. Die Frage bleibt natürlich im Raum, ob der Euro das Zahlungsmittel in dieser Form bleiben wird. Wenn er es nicht mehr sein sollte, dann gibt es Währungsabsicherungsmethoden, derer man sich bedienen kann und muss. Aber das ist zurzeit alles Zukunftsmusik; dennoch denken wir natürlich über mögliche Szenarien nach.

Bieten Ihnen vor diesem Hintergrund die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen als Familienunternehmen überhaupt noch ausreichend Handlungsspielraum?

Um die Frage zu beantworten, muss ich mich immer fragen, welches die wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen sind. Leider sind die wesentlichen Rahmenbedingungen des Mittelstandes durch die Steuern, die er bezahlt, charakterisiert. Wir sind sozusagen Beitragszahler als Mitglied der Bundesrepublik Deutschland. Neulich sah ich auf der LKW-Plane eines Unternehmens eine Deutschlandflagge, unter der zu lesen war: „Sponsor der Bundesrepublik Deutschland.“ Einen solchen Slogan könnten auch wir wie alle anderen Mittelständler und sehr viele Handwerksbetriebe auf unseren LKWs positionieren, weil wir im Wesentlichen nur einzahlen, während sich beispielsweise Großkonzerne kontinuierlicher staatlicher Zuwendungen und Subventionen erfreuen. Die für uns messbaren wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, um Ihre Frage zu beantworten, sind: Steuern zu zahlen, eine überbordende Bürokratie und Administration. Dagegen kämpfen wir jeden Tag an, dass dies nicht noch weiter ausufert.

Sie haben in Krisenzeiten in das Metall-Kompetenzzentrum investiert. Wofür steht dieses Kompetenzzentrum und inwieweit verbessert es Ihre Wettbewerbsfähigkeit?

Wenn wir schon die politischen Rahmenbedingungen nur marginal beeinflussen können, dann sind wir natürlich gefordert, die eigene Wettbewerbssituation kontinuierlich zu verbessern. Wir haben in diesem Jahr unser hundertjähriges Firmenjubiläum gefeiert und konnten über die Jahrzehnte meist ein sehr erfreuliches Wachstum realisieren.

Schon vor längerer Zeit haben wir aber festgestellt, dass wir mit den bestehenden Räumlichkeiten Prozesse nicht weiter optimieren können. Wenn die vorhandenen Kapazitäten ausgereizt sind, dann ist es höchste Zeit, den nächsten Schritt zu tun. Die weitere Optimierung von Prozessen, die Beschleunigung der Durchlaufzeiten und viele andere Detailverbesserungen führten zur Investitionen in das Kompetenzzentrum. Einmal haben wir hier im Metallbereich, im Langgut ideale Voraussetzungen, schnellstmöglich und auch mit gesteigerter Kapazität zu fertigen, andererseits sind hier teilweise auch Anlagen aus älteren Werksbereichen mit eingezogen, was dazu führt, dass in jenen Werksbereichen wieder Platz frei wird, um umzustrukturieren und Abläufe neu gestalten zu können. Daran arbeiten wir im Augenblick immer noch fleißig.

Gab es während der Planungsphase Überlegungen, die Investitionen im Ausland zu tätigen?

Letztendlich fiel die Entscheidung zu einem Zeitpunkt im Jahr 2008, als Nokia in Bochum die Tore geschlossen hatte und nach Rumänien gegangen ist. Am Standort in Ungarn beispielsweise hätten wir mindestens 25-40 Prozent der Investitionen, die wir in Menden getätigt haben, an Subventionen bekommen. Das hätte in der Konsequenz bedeutet, dass wir vor Ort mindestens der Hälfte der Belegschaft hätten kündigen müssen. Eine solche Handlungsweise ist definitiv nicht vereinbar mit dem Selbstverständnis eines Familienunternehmens, denn dadurch hätten wir unsere Werte verloren, für die wir seit Generationen stehen und die uns erfolgreich machten.

Würden Sie uns die Obo-Werte einmal kurz skizzieren?

Das Wichtigste haben wir mit unserem international gültigen Slogan: „Think Connected“ nicht nur für unsere Produkte sondern auch für unser Zusammenleben mit den Mitarbeitern und unseren Kunden definiert, weil die Verbundenheit zwischen Mitarbeitern, Management und Familien im Unternehmen sehr hoch ist. Das führt dazu, dass wir unseren Kunden immer eine Lösung bieten können, die umsetzbar ist. Wenn der Vertrieb ein Versprechen abgibt, aber Sie die Mitarbeiter in der Fertigung nicht haben, die bereit sind, bei Bedarf auch samstags oder sonntags zu arbeiten und Überstunden zu machen, funktioniert so etwas nicht. Bei uns schon.
Die Verbundenheit untereinander und das damit einhergehende gegenseitige Vertrauen führen dazu, dass wir uns am Markt besser bewähren können.

Sie haben in diesem Jahr das 100-jährige Firmenjubiläum gefeiert. Welches waren die herausragenden Eckpfeiler in der Unternehmensgeschichte?

Der grundsätzliche Eckpfeiler war sicherlich, dass der bäuerliche Hof meines Urgroßvaters abgebrannt war und er zunächst für seine später insgesamt dreizehn Kinder eine Beschäftigung und eine Einnahmequelle finden musste. Das war die Initialzündung für das Unternehmen.

Das „Produktportfolio“ war beim Start auf Befestigungstechnik für die heimische Leuchtenindustrie beschränkt. Nach den Wirren des Zweiten Weltkriegs war es dann sicherlich der Ausbau und der Wiederaufbau in der Bundesrepublik, den vor allem mein Großvater maßgeblich beeinflusste. Im Wesentlichen glaube ich aber, dass wir heute noch ein lokaler Anbieter mit einem begrenzten Artikelspektrum wären, wenn mein Vater nicht Ende der Sechziger-, Anfang der Siebzigerjahre mit der Internationalisierung des Unternehmens begonnen hätte. Davon profitiert das Unternehmen bis heute maßgeblich, und wir setzen unsere Internationalisierung kontinuierlich weiter fort.

Sie waren ursprünglich, sicherlich sogar die ersten Jahrzehnte Produktanbieter, heute verstehen Sie sich als Systemanbieter. Wann wurden die entscheidenden Schritte in diese Richtung eingeleitet?

Vor zehn oder elf Jahren haben wir damit angefangen, unser Artikelsortiment in den Produktwelten stärker nach ihrem Einsatzgebiet bzw. ihrer Grundausrichtung zu segmentieren, was zu den aktuellen Produkteinheiten geführt hat. Der erste Gedanke war es, dass dort, wo sieben oder acht Produkteinheiten vorhanden sind, auch zwölf möglich sind.

Wir stellten fest, dass wir in den Kernbereichen, in denen wir erfolgreich sind, durch weitere Investitionen auch weiteres Wachstum generieren können. In der Folge haben wir die Anwendungsorte unserer Produkte als sogenannte Lösungsthemen zusammengefasst und konkret gefragt: Was findet beispielsweise in einem Rechenzentrum statt, was in einem Tunnel und welche Anforderungen gibt es dort?

Das führte dazu, über die Lösungsthemen hinaus ganz spezifische Produktlösungen zu entwickeln. Dazu zählt zum Beispiel die Möglichkeit, Kabelrinnen nicht mehr verschrauben zu müssen. Geboren werden Innovationen und technische Lösungen meist aus den Erkenntnissen, die wir durch gezielte Recherchen am Anwendungsort gewinnen.

In welche Richtung laufen die aktuellen Innovationstrends?

Es sind vor allem die Themen, die wir gerade definiert haben. Einmal ist es das Cable-Management im industriellen Umfeld mit Aspekten der Installationsgeschwindigkeiten und der Belastbarkeit der Systeme. Im kommerziellen Bereich und im Wohnbau geht es primär um Funktionalität, gepaart mit Design, weil hier unsere Produkte auch stärker an die Oberfläche treten. Und dann haben wir im Bereich Blitz- und Überspannungsschutz das Thema Verfügbarkeit und Sicherheit der Systeme – genauso wie für den Brandschutzbereich. Diese Themen werden wir auf der Light + Building 2012 weiter ausbauen, und wir werden darüber hinaus neue Lösungsthemen vorstellen. Im Kern geht es um innovative Produkte, die sich in diese Lösungsthemen optimal integrieren lassen.

Was erwarten Sie angesichts der aktuellen politischen Lage von der Branche?

Ich bin davon überzeugt, dass es gerade in dieser Zeit sehr wichtig ist, dass Handel, Handwerk und Industrie aufstehen und ihre Meinung artikulieren, um auch politisch Einfluss zu nehmen und ein Gegengewicht gegen Strömungen zu bilden, die alle Marktpartner daran hindern, ihre Ziele zu verfolgen und zu erreichen. Wenn man sich die abendlichen Talkshows anschaut, muss man immer wieder feststellen, dass vielen Diskussionsteilnehmern jeglicher wirtschaftlicher Horizont fehlt. Die Diskutierenden wissen oft gar nicht, wie die Realitäten in einem Handwerksbetrieb oder in der Industrie vor allem im Mittelstand ausschauen.
Aber nur wer weiß, wie unsere Wirtschaft auf der Mittelstandsebene funktioniert, kann auch politisch die entsprechenden Entscheidungen fällen. Hierfür ist es erforderlich, dass Handel, Handwerk und Industrie natürlich selbst in dieser Richtung aktiv werden; die Zeiten des politischen Understatement sollten der Vergangenheit angehören, denn die Herausforderungen der Gegenwart und Zukunft lassen sich nur durch aktive Unternehmer bewältigen. Nicht zuletzt deshalb ist es wichtig, dass jeder, der als Unternehmer Verantwortung für seine Mitarbeiter trägt, Mitarbeitern auch das nötige Wissen vermittelt, wie ein Unternehmen funktioniert und unter welchen Voraussetzungen es erfolgreich in die Zukunft gehen kann. Das führt auch dazu, dass Mitarbeiter, die die übergeordneten Zusammenhänge verstehen, eine ganz andere Verbundenheit zu ihrem Unternehmen entwickeln. Unsere Branche sollte und wird sich viel stärker politisch einbringen.

Zum Schluss möchten wir Ihnen noch einige persönliche Fragen stellen, verbunden mit der Bitte um eine kurze Antwort.

In welcher Zeit oder Epoche hätten Sie gern gelebt?

Ich würde gern etwas weiter in die Zukunft reisen. Vielleicht, wenn der erste Mensch den Mars betritt und wir uns etwas weiter in unserem Universum umschauen dürfen.

Sie werden auf die einsame Insel verbannt und dürfen drei Gegenstände mitnehmen, welche wären das?

Eine Matratze zum Ausspannen, ein Laptop mit Satellitenempfang für dringende Mails, Bücher und Nachrichten, sowie einen kleinen Gyrokopter, um von der Insel wieder flüchten zu können.

In welche Rolle einer historischen Person würden Sie gern einmal schlüpfen?

In die Rolle Gandhis, weil er es geschafft hat, ohne Gewalt und Eskalation für Werte und Freiheit einzustehen; weil er es vermochte, Menschen zu begeistern.

Welche Fehler verzeihen Sie Ihren Mitmenschen nicht?

Im Wesentlichen Fehler im Umgang mit anderen Menschen. Wenn ich spüre, dass jemand aus persönlichen Interessen oder anderen Gründen gegenüber seinem Mitmenschen, Mitarbeiter oder anderem Stakeholder ein klares Fehlverhalten an den Tag legt.

Welche Charaktereigenschaften schätzen Sie an anderen Menschen besonders?

Die Fähigkeit, ernsthaft zuhören zu können und interessiert zu sein. Und Ausgeglichenheit, um sich unvoreingenommen dem Kern eines Themas zu nähern. Beides fällt mir manchmal selbst schwer.

Ihr Arzt gibt Ihnen die Prognose, dass Sie nur noch ein Jahr leben werden. Wie gestalten Sie dieses Jahr?

Zuerst würde ich versuchen, die Ziele, die ich mir gesetzt habe, anderen als Mission zu übertragen. Die verbleibende Zeit würde ich mit meiner Familie auf einem Segelboot unterwegs verbringen wollen.

Herr Bettermann, vielen Dank für das Gespräch mit Ihnen.

www.obo.de


Eine gute Abstimmung wäre wichtig

„Das Wichtigste ist für uns im Augenblick, dass der ZVEH gemeinsam mit dem E-Handwerk das Thema E-Check weiter voranbringt. Hier werden kontinuierlich alktuelle Themen aufgegriffen und durch Marketingaktivitäten an das Handwerk, ab auch an die Kunden kommuniziert. Darüber hinaus verfolgen aber auch wir unsere Marktkampagnen sehr konsequent. Wichtig ist mir allerdings, dass alle Maßnahmen, die aus einem Einzelunternehmen heraus oder aus der Branche heraus durchgeführt werden, in Zukunft besser zwischen Industrie, Handel und Handwerk aufeinander abgestimmt werden. Von einer gemeinsamen Strategie würden alle Marktpartner profitieren.“


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