14. DEZEMBER 2017

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Bewusst handeln


Heinz-Peter Paffenholz. Im zweiten Teil unseres Gesprächs wird deutlich, wie das Unternehmen ABB auf die verschiedenen aktuellen Herausforderungen reagiert.

Ein bereits seit Langem bekannter Problemkreis sind die demographischen Entwicklungen. Sie haben darauf reagiert. ABB wurde jüngst für sein Programm Generations ausgezeichnet. Was verbirgt sich dahinter?
Wir haben erkannt, dass es durch den jahrelangen Personalabbau im Unternehmen schwierig geworden ist, neue Mitarbeiter einzustellen. Uns fehlen drei Generationen, dadurch sind wir überaltert. Wir müssen, das war meine Überzeugung, wieder einstellen, qualifizieren und ausbilden. Mitarbeiter über 50 Lebensjahre sind ebenfalls weiterzuqualifizieren.

Mit 50 bereiten sich die meisten ja auf den Vorruhestand vor. Ist da überhaupt noch Motivation vorhanden?
Erstens wird der Vorruhestand aufgrund der gesetzlichen Gegebenheiten immer schwieriger, und zweitens haben 50- oder 60-Jährige viel Potenzial. Wir haben uns offensichtlich irgendwann einmal entschieden, dass wir uns mit Mitte 50 zur Ruhe setzen. In den skandinavischen Ländern ist das völlig anders: Dort finden Sie viele Menschen über 60, die noch arbeitsintensive Computerkurse belegen.
ABB hat hier nach einer Lösung gesucht und die heißt „Generations“. Dahinter verbergen sich, um Ihre Frage zu beantworten, verschiedene Themenfelder, mit einem ganzheitlichen Ansatz, der einen kontinuierlichen Prozessablauf beschreibt.

Wo beginnt der Prozess?
Zunächst muss die Bewusstseinsbildung stattfinden: Wir leben länger, die Bevölkerung wird von heute 80 auf etwa 69 Millionen im Jahr 2050 schrumpfen, wir müssen länger arbeiten und auch mit über 50 werden wir immer noch dazulernen müssen.
Das Programm ist deshalb kein Kurzzeitprojekt, es ist eine Aufgabe und Herausforderung für die nächsten Jahrzehnte. Das wissen inzwischen alle Mitarbeiter von ABB in Deutschland. Wir verlieren in den nächsten fünf bis zehn Jahren jeden fünften Mitarbeiter altersbedingt und in den nächsten zwanzig Jahren jeden zweiten Mitarbeiter. Deshalb müssen wir sofort handeln.

Warum?
Weil allein die Ausbildung drei Jahre dauert und man erst nach fünf oder sechs Jahren von einer erfahrenen Arbeitskraft sprechen kann. Ein Studium dauert heute etwa fünf bis sechs Jahre. Dann sind wir sehr schnell an einem Punkt angelangt, der uns zu zwingt, keine Zeit mehr zu verlieren. Bedingt durch diese Zeiträume muss es uns schnell klar werden, dass wir keine Zeit verlieren dürfen.

Welche weiteren programmatischen Punkte gibt es?
Ein zweiter Aspekt ist die Persönlichkeits- und Kompetenzentwicklung. Dabei handelt es sich um eine Art Kompass für unterschiedliche Altersgruppen bis zum Eintritt ins Rentenalter. Wir sprechen mit unseren Mitarbeitern darüber, wo wir den einzelnen heute sehen und in welche Richtung er künftig gehen kann.

Eine Form der Karriereplanung also?
Nicht allein, denn gefragt ist vor allem der Know-how-Transfer zu Mitarbeitern im jeweiligen Arbeitsumfeld. Der Arbeitsplatz eines Mitarbeiters wandelt sich heute viel schneller als früher. Je mehr der Einzelne diese Prozesse versteht, desto mehr Verbesserungsvorschläge kommen aus den Abteilungen. Zusammenhänge müssen verstanden werden. Darüber hinaus bedeutet mehr Wissen auch mehr Motivation. Der dritte Punkt ist Wissensmanagement im demographischen Wandel. Das ist ein komplizierter Prozess, denn hier geht es beispielsweise darum, möglichst heute ? also 2007 ? zu wissen, welche Qualifikation von Ingenieuren ich 2011 benötige und mit welchen Techniken wir uns künftig beschäftigen werden. Es geht im Kern um frühzeitige Entscheidungen, deren Wirkungen erst langfristig zu spüren sein werden.

Wenn Sie ? sicherlich zu Recht ? davon ausgehen, dass wir alle deutlich länger im Arbeitsprozess sein werden, bleibt natürlich die Frage, ob wir das überhaupt körperlich zu leisten vermögen?
Damit sprechen Sie einen weiteren Bereich von „Generations“ an: das Gesundheitsmanagement. Neben den klassischen Berufskrankheiten haben wir uns aufgrund der zunehmenden Belastungen verstärkt mit Krankheiten, wie unter anderem dem Burnout-Syndrom, zu beschäftigen. Dabei kann es sich um Mitarbeiter handeln, die ernsthafte gesundheitliche Probleme haben, sich in den Alkohol flüchten oder unter Depressionen leiden. Solche Fälle müssen von den Vorgesetzten möglichst frühzeitig erkannt werden. Nicht um die Mitarbeiter zu entlassen, sondern um ihnen zu helfen. Und wir müssen insgesamt für mehr Prävention sorgen. So haben sich jüngst rund 1.000 Mitarbeiter hier in unserem Unternehmen freiwillig auf Krankheiten wie Bluthochdruck, Zucker oder Cholesterin untersuchen lassen. Darunter befanden sich 14 Schwerstkranke, die nichts von ihrer Erkrankung gewusst hatten.
Zur Prävention gehört natürlich auch die Förderung von Sportaktivitäten; wir unterstützen unsere Mitarbeiter vom Nordic Walking bis zur Organisation von Lauftreffs.

Wenn die Bevölkerungszahl sinkt, dann wird die Suche nach geeigneten Arbeitskräften doch erheblich schwieriger werden?
Auch dafür bietet unser Programm „Generations“ eine Lösung: Es geht um die Arbeitskräftebeschaffung im demographischen Wandel. Wir analysieren, wer wann und mit welchem Know-how ausscheidet. Diese Stellen besetzen wir parallel mit einem jüngeren Mitarbeiter, um den Wissenstransfer sicherzustellen. Diese Parallelität, die manchmal länger als ein Jahr dauert, hat sich bewährt.
Alters- und situationsabhängige Beschäftigungsbedingungen sind ein letzter Punkt. Wir wissen heute nicht, was es bedeutet, bis 67 noch arbeiten zu müssen. Auch ist die Frage der Entlohnung nicht geklärt. Leistung und Lohn müssen meiner Meinung nach immer noch korrespondieren. Hier wird man Modelle entwickeln müssen, bei denen jüngere, leistungsstarke Mitarbeiter vielleicht ab dem 40 Lebensjahr Zeitkonten füllen, um eventuell dann ab dem 60 Lebensjahr oder später nur noch 20 Stunden arbeiten zu müssen.
Dass wir uns den angesprochenen Herausforderungen stellen, wurde übrigens vom Bundeswirtschaftsminister jüngst mit einer Auszeichnung gewürdigt. Hervorgehoben wurde hier vor allem der ganzheitliche Ansatz, den wir verfolgen. Also von der Bewusstseinsbildung über den Know-how-Transfer bis zur Gesundheitsvorsorge.

Sehen Sie sich in Ihrem Bemühen als Vorreiter?
Ja, wir bei ABB sind Vorreiter. Wir fühlen uns als Protagonisten, denn die Durchgängigkeit unserer Lösung ist mir in der Praxis von anderen Unternehmen nicht bekannt.

Die demographische Entwicklung war unseren Politiker schon in den Sechzigerjahren bekannt. Man hat aber den Eindruck, das regierende Berlin sei quasi über Nacht davon überrascht worden. Warum passierte dreißig Jahre nichts?
Man hat das Problem nicht als unmittelbare Bedrohung gesehen. Auch das Volk nicht. Jetzt wird plötzlich jedem klar, „ich muss bis 67 arbeiten“. Vorbei ist die Zeit, als man mit 55, 58 oder 59 in den Vorruhestand ging. Die Zahl derjenigen, die davon betroffen sind, ist viel größer. Das Problem wird greifbarer.
Vielleicht brauchen wir, sage ich einmal scherzhaft, eine Frau, wie unsere Bundesministerin von der Leyen, für die Alten. Statt Krippenplätze werden dann Alten- und Pflegeheime nötig sein. Diese Entwicklung bringt aber auch Chancen mit sich.

Wo sehen Sie diese?
Was glauben Sie, wie attraktiv ich noch werde. Meine Generation hat ungefähr eine Kaufkraft von 40 Milliarden Euro. Man wird mir im hohen Alter noch den roten Teppich ausrollen, mich und meine gleichaltrigen Mitmenschen umgarnen. Diejenigen, die heute an der Regierung sind, werden in der jetzigen Struktur nicht mehr gewählt. Der Jugendwahn wird beendet werden. Und die Industrie wird mit neuen Produkten und Dienstleistungen auftreten.

Welche werden das sein?
Wir diskutieren heute schon bei Busch-Jaeger, wie das Leben von 80-jährigen oder noch älteren Bewohnern in ihren Wohnungen aussehen wird. Im Gegensatz zu früheren Generationen werden wir nicht unbedingt abhängig oder in einem Pflegeheim leben wollen oder können. Aufgrund unseres Alters werden wir technische Hilfe benötigen.
Wie kann Hilfe gerufen werden, wie können Leuchten und Haushaltsgeräte per Fernbedienung gesteuert werden, all das sind Fragen, auf die wir technische Antworten finden müssen. Der Ansatz wird übrigens gewerkeübergreifend sein müssen.

Müsste der Elektrotechniker dem Bauherrn, der ja meist zwischen 30 und 40 Jahre alt ist, nicht schon heute eine altengerechte Elektroinstallation verkaufen?
Das ist eines der größten Probleme, welches ich sehe. Wir bringen in der Industrie Innovationen auf den Markt, die oftmals nicht sehr schnell umgesetzt werden oder werden können. Hier haben wir von Seiten der Industrie noch intensiver mit dem Handel aber auch und vor allem mit dem Handwerk zusammenzuarbeiten. Wenn Sie bedenken, dass 2008 auf der light+building sicherlich wieder 60 bis 100 neue Ideen in Produkte überführt worden sind, so ist dies ebenfalls eine unglaubliche Herausforderung für alle Beteiligten im dreistufigen Vertrieb. Der Kunde muss über die gesamten Möglichkeiten einer modernen Elektroinstallation ebenfalls noch umfassend aufgeklärt werden.
Allerdings glaube ich, dass wir in den letzten Jahren durchaus Fortschritte erzielt haben und insofern auf dem richtigen Weg sind. Das ändert sich aber sehr stark mit dem Generationenwechsel im Elektrohandwerk.

Nicht jeder ältere Mensch wird von den zitierten Innovationen profitieren können. Glauben Sie ernsthaft, dass wir, auch vor dem Hintergrund des Bevölkerungsschwundes, mit 67 noch auf der Arbeitsmatte stehen werden?
Ich gebe Ihnen Recht. Das Rentenalter mit 67 ist unter anderem aus heutiger Sicht in erster Linie eine Rentenkürzung. Hier entsteht ein riesiges soziales Betätigungsfeld. Denn ich kann mir bereits heute nicht vorstellen, dass die Rente ab 67 unter heutigen Gesichtspunkten zu finanzieren sein wird.

Wenn Ihrer Generation ein heute 30-Jähriger vorwirft: Ihr seid Schuld am Staatsdefizit, hattet keine Kinder mehr, habt kontinuierlich Gehaltssteigerungen bekommen, Abschreibungen auf Immobilien, 32 Monate Arbeitslosengeld und erhaltet jetzt eine gute Rente; auf unsere Kosten. Weckt das Schuldgefühle?
Nein, überhaupt nicht. Dieser Vorwurf wird allenfalls von interessierten Kreisen diverser Medien gepflegt. Letztlich lebt jeder in einer individuellen Situation und hat auf die großen Zeitströme nur marginalen Einfluss.
Ich spreche übrigens sehr oft mit Jugendlichen und habe solch einen Vorwurf noch nie gehört. Meistens sagen das solche Jugendliche, so könnte ich mir vorstellen, die ihre eigenen Probleme nicht oder noch nicht in den Griff bekommen haben.

Das demographische Problem ist ja im Grunde nur eines von vielen. 2050 werden in China und Indien 3,6 Milliarden Menschen leben, zehnmal soviel wie im alten Europa. Sehen Sie darin ein Problem?
Wer darin kein Problem sieht, ist blind. Schon heute muss man sich sagen, dass die Lösung nicht darin liegen kann, Arbeitsplätze aus reinen Kostengründen nach Indien und China zu verlagern und zu glauben, damit hätten wir die Kostenstrukturen jetzt und zukünftig im Griff. Wir sollten nicht leichtfertig und ohne Risikoabsicherung unser Know-how aus der Hand geben.

Sie möchten doch aber auch in China Geschäfte machen?
Das machen wir ja auch. Aber aus deutscher Sicht müssen wir noch innovativer sein und intelligente, ganzheitliche Lösungen anbieten. Deutschland muss immer einen Schritt voraus sein.

Müssen wir, und damit meine ich nicht nur Deutschland, sondern schließe unsere europäischen Nachbarn mit ein, nicht generell unabhängiger werden, unabhängiger von Billiglohnländern und vor allem unabhängiger von mehr oder weniger zuverlässigen Rohstofflieferanten?
Das ist ja unser Bestreben, im Rahmen unserer Energiepolitik unabhängiger zu werden. Sonnen- Wind- oder andere regenerative Energiequellen werden eine wichtige Rolle spielen.
Ich persönlich glaube immer noch an die Kernkraft. Sie bietet für uns eine echte Chance, auch wenn die Entsorgung ein bislang ungelöstes Problem ist.
Wir sehen heute, dass die Kohle, die beispielsweise das Kraftwerk in Mannheim feuert, aus Südafrika oder Australien kommt. Andere Rohstoffe wie Öl und Gas sind, wenn wir die Versorgungssicherheit betrachten, noch weitaus problematischer. Wir müssen uns intensiv mit Alternativen beschäftigen. Unsere Stahlwerke werden im Ruhrgebiet ab- und in China wieder aufgebaut. Die Kohlezechen sind geschlossen und der Import steigt. Dieses Szenario gilt auch für viele andere Rohstoffe, eine besorgniserregende Entwicklung.

Wie ernst nehmen Sie die Klimadiskussion?
Wir, die ABB, haben uns sehr früh diesem Thema gewidmet und verfügen im Bereich der Kraftwerksteuerung über hocheffiziente Systeme, die maßgeblich mit dazu beitragen, den CO2-Ausstoß zu senken. Auch in allen anderen Geschäftsfeldern von Automationsprodukten bis hin zu den Robotern können wir unseren Kunden bereits heute viele energiesparende Lösungen bieten. Auch hier gilt in Deutschland, dass wir Erkenntnisriesen aber oftmals Umsetzungszwerge sind.

Wenn man ernst zu nehmenden Klimaforschern zuhört, dann sagen sie, dass der Prozess nicht mehr aufzuhalten ist, ganz gleich für welche Maßnahmen wir uns entscheiden. Müssen wir nicht resignieren?
Das ist wie die demographische Entwicklung. Ich würde bis zum letzten Atemzug dafür kämpfen, diese Krise zu entschärfen.
Es muss um jeden Preis vermieden werden, hier eine Art resignative Revolution auszurufen. Wir haben die Verantwortung gegenüber unseren Kindern und späteren Generationen, gegenzusteuern.

Haben die Politiker nicht manchmal jeden Bezug zur Realität verloren?
Solch einer globalen Beschimpfung möchte ich mich nicht anschließen. Es gibt viele gute und auch schlechte Politiker. Es gibt aber immer noch Politiker, die eine klare Linie verfolgen und durchaus mithelfen, Zeichen für die richtigen Dinge zu setzen.

Wenn Sie drei Wünsche für die Zukunft frei hätten, welche wären das?
Erstens müssen wir den Glauben an unsere Stärke wiedergewinnen. Zweitens sollten wir die Gegenwart annehmen, sie als Herausforderung sehen und nicht vergangenheitsverliebt resignieren. Und drittens müssen wir unseren Kindern ? weltweit ? eine lebenswerte Umwelt hinterlassen.
Herr Paffenholz, wir bedanken uns für das Gespräch.

WissensmanagementProjektleitung im Duo
Seit sechs Jahren arbeiten Peter Maurer (36) und Werner Neubauer (54) als „Tandem“ im Vertrieb für gasisolierte Schaltanlagen im hessischen Hanau-Großheim. Eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist für Projektmanager Maurer, dass sich ältere und jüngere Mitarbeiter gegenseitig respektieren.
„Gleich bei meinem Einstieg nach der Uni wurde mir in der damaligen Abteilung ein Pate zugeteilt, der mir in den ersten Wochen und Monaten geholfen hat, mich zurechtzufinden“, erinnert sich Maurer an seinen Einstieg bei ABB vor zwölf Jahren.

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