14. DEZEMBER 2017

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Im Team erfolgreich


Felix G. Hensel. Seit 77 Jahren ist die Gustav Hensel GmbH & Co KG eine feste Größe im Markt. g+h sprach mit dem Sohn des Unternehmensgründers in Lennestadt.

Herr Hensel, wann erfolgte die Gründung Ihres Unternehmens?
Unser Unternehmen wurde am 1. Juli 1931 von meinem Vater und seinem damaligen Geschäftsfreund Ernst Bisterfeld in Radevormwald gegründet. Der Unternehmensgründung war die Entwicklung eines Kabelabzweigkastens aus duroplastischem Werkstoff vorausgegangen. Diese Innovation meines Vaters bildete die Keimzelle des Unternehmens.

Und wie ging es weiter?
Die ersten 16 Jahre blieb der Firmensitz Radevormwald. Nach dem Zweiten Weltkrieg schließlich erfolgte der Umzug nach Altenhundem, einem Ortsteil von Lennestadt. Hier konnte mein Vater eine von den Bombardierungen während des Kriegs noch verschont gebliebene Fabrik anmieten. 1953 schließlich traf mein Vater die Entscheidung, unter recht schwierigen Bedingungen den Bau einer Fabrik auf der grünen Wiese zu realisieren.

Welche Produkte sollten dort gefertigt werden?
Seit dem Umzug spezialisierte man sich auf die Feuchtraumelektroinstallationstechnik und solche Produkte, die besonders anspruchsvoll in diesem Bereich einzusetzen waren.
Das wurde zum Erfolgsgeheimnis einer raschen Aufwärtsentwicklung des Unternehmens. Im Zuge dieses Aufstiegs kam dann noch ein Vetter meines Vaters, Max Hensel, als dritter Gesellschafter hinzu. Er trieb die technische Entwicklung des Unternehmens maßgeblich voran und blieb über viele Jahre federführend, wenn es um das elementare Thema Innovation ging.

Das klingt positiv, hat es nicht auch Krisenzeiten gegeben?
Die hat es zweifellos auch gegeben; so spürte das Unternehmen bereits in den Sechzigerjahren erste rezessive Einwirkungen, weil die Baukonjunktur etwas schwächelte. Nach kurzem Aufschwung folgte in den Siebzigern ein heftiger Abschwung im Baubereich. Da das Unternehmen in jenen Jahren einen starken Marktanteil bei Zählerverteilungen für Wohnungen hatte, machte sich die Rezession am Bau gravierend bemerkbar. Das waren übrigens auch die Jahre des Generationenwechsels. Ich kam in jener Zeit, Ende 1974, ins Unternehmen.

Wie hat das Unternehmen die Krise gemeistert?
Das Unternehmen wurde von den Standorten und der Produktseite her breiter aufgestellt, um sich von der Baukonjunktur abzukoppeln und damit unabhängiger zu sein. Neue, innovative Produktprogramme kamen hinzu. Später, Ende der Achtzigerjahre - vor allem nach der Wende 1989 - erfolgte ein weiterer Schritt, diese Unabhängigkeit weiter auszubauen: die Expansion ins Ausland.

Welche Regionen hatten Sie zunächst im Fokus?
Im Fokus stand am Anfang die Gründung einer eigenen Produktionsgesellschaft für Niederspannungsschaltanlagen vor der damals noch eigenen Haustür. Die fand am 1. Oktober 1990, also drei Tage vor der Wiedervereinigung, in Grimma bei Leipzig statt. Als die Mauer gefallen war, haben wir rasch die sich in Osteuropa bietenden Chancen für uns erkannt und dort Vertriebsgesellschaften gegründet. Insgesamt unterhalten wir acht internationale Gesellschaften mit zum Teil eigenen Montagelinien.

Welche Vorteile hat Ihnen die Internationalisierung gebracht?
Wir konnten uns vom Inlandmarkt deutlich unabhängiger aufstellen. Wenn Sie auf die Zeit zwischen 1995 und 2005 zurückblicken und die Baukonjunktur in Deutschland betrachten, wissen Sie, was ich meine. Die Baukonjunktur verlief in dieser Dekade kontinuierlich bergab. Die internationale Positionierung trug und trägt mit dazu bei, solche rezessiven Tendenzen in einzelnen Märkten leichter abzufedern. Und außerdem, das dürfen Sie nicht vergessen, herrscht in Osteuropa nach wie vor Aufbruchstimmung. Wenn Sie heute durch diese Länder reisen, dann werden Sie zum Teil beeindruckt sein, mit welcher Kraft sich dort die Wirtschaft entwickelt.

Warum haben Sie die Internationalisierung so spät begonnen?
Wir stellen, wie manche andere Unternehmen unserer Branche auch, die Basisprodukte der Elektroinstallationstechnik her. Solche Produkte werden in fast allen Märkten auch von heimischen Herstellern produziert. Dort gibt es dann alte Verbindungen und Installationsgewohnheiten und das Vertrauen der jeweiligen Installateure in ihre Lieferanten. In solche Märkte einzubrechen, ist sehr schwierig, manchmal sogar unmöglich. Deshalb sind wir unter anderem den Weg nach Osteuropa gegangen. Hier gab es eine vergleichbare Wettbewerbssituation nicht und der vorherrschende Standard war weit unter dem deutschen Niveau. Die niedrigen Einstiegshürden und das geringere unternehmerische Risiko haben wir sehr früh erkannt und genutzt.

Ihre Exportländer sind ...
Ungarn, Tschechien, Polen, aber auch Indien und China. Russland ist ebenfalls ein entwicklungsfähiger Markt. Am stärkten wächst zurzeit Indien. Angesichts des dort herrschenden Klimas liegen wir mit unseren Produkten im Bereich der anspruchsvollen und mit hoher Schutzart ausgestatteten Produkten ganz vorn. Hier geht es vor allem um die Sicherheit und den Schutz des Lebens. Denken Sie nur einmal an die Fernsehszenarien, wenn der Monsunregen weite Teile des Landes überschwemmt. Wo Strom fließt, können solche Naturgewalten rasch zum Risiko für Mensch und Tier werden.

Wie hoch ist der Exportanteil Ihres Unternehmens?
Der Auslandsanteil am Gesamtumsatz beträgt im Augenblick etwas mehr als 30 Prozent.

Hat die EU die Internationalisierung von Hensel beflügelt?
Das war eher neutral, denn es hat in unserem Fall nicht zum entscheidenden unternehmerischen Erfolg in Europa beigetragen. Allenfalls das teilweise Wegfallen der Wechselkurse hat Vorteile gebracht. Die nationalen Märkte auf unserem Sektor sind immer noch sehr ausgeprägt.

Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie heute?
An den deutschen Standorten beschäftigen wir rund 560 Mitarbeiter, weitere 220 sind in den ausländischen Tochtergesellschaften tätig.

War Ihre Nachfolge im Unternehmen früh abzusehen?
Ja, ich habe mich gezielt darauf vorbereitet, während meiner Schulzeit und natürlich auch im Studium der Betriebswirtschaftslehre. Ich war der Überzeugung, die sich mir bietende Chance auf jeden Fall zu nutzen, um gemeinsam mit fähigen Führungskräften ein erfolgreiches Unternehmen zu führen. Ich lebe für das Unternehmen und würde mich als Teamplayer bezeichnen.

Ist Ihre Nachfolge geregelt?
Sicher noch nicht abschließend; unser ältester Sohn studiert Betriebswirtschaftslehre und hat bereits sein Interesse bekundet, wobei die endgültige Entscheidung natürlich bei den Gesellschaftern liegen wird.

Wäre der Verkauf des Unternehmens auch eine Option für Sie?
Wenn ich sehe und erlebe, was mit verkauften Unternehmen passiert, sobald sie zum Beispiel bei Heuschrecken landen, dann sage ich ganz klar nein; manche Unternehmen werden ja buchstäblich ausgeplündert. Manchmal, das muss ich ganz deutlich sagen, kann allerdings ein Verkauf sinnvoller sein als die Übergabe an ungeeignete Nachfolger. Die Unternehmensübergabe zu regeln erfordert sehr viel Fingerspitzengefühl und Weitsicht.

Hat sich für Sie jemals die Standortfrage gestellt?
Nein, wir sind nach wie vor auf Deutschland fixiert. Dafür sprechen die ausgezeichnete Infrastruktur, das Know-how unserer Mitarbeiter, die enge Verflechtung zwischen Entwicklung, Konstruktion, Produktion und Logistik. Wir versuchen unser Unternehmen hier so leistungsfähig aufzustellen, dass wir an keinem andern Standort der Welt günstiger produzieren können.

Würden Sie uns einmal kurz Ihr Produktportfolio skizzieren?
Im Bereich Elektroinstallations- und Verteilungssysteme bieten wir ein breites Spektrum von Kabelabzweigkästen von kleinsten bis zu größten Querschnitten an. Der Bereich der Kleinverteiler umfasst Gehäusetechnik von 3,5 - 54 Teilungseinheiten, das Mi-Programm als modulares Verteilersystem umfasst ein Leistungsspektrum bis max. 1.000 A.
Ergänzt wird das Produktspektrum durch ein modulares Stahlblechverteilerprogramm bis 630 A und umfangreiches Zubehör – alles für den Einsatz in anspruchsvoller Industrieumgebung.
Unser zweiter Geschäftsbereich sind die Niederspannungsschaltanlagen bis 7.300 A. Hier haben wir technologisch das Niveau der Spitzenanbieter erreicht.
In beiden Bereichen stellen wir wichtige Innovationen auf der Light + Building 2008 vor.

Welche Rolle spielt das Design bei Ihren Produkten?
Für uns ist seit vielen Jahren die Designfrage von elementarer Bedeutung. Bei Hensel entsteht kein Produkt, das nicht eingehenden Designüberlegungen unterworfen wird. Deshalb arbeiten wir häufig mit Industriedesignern zusammen. Form und Funktion sind heute bei allen Produkten zwingende Voraussetzung für eine erfolgreiche Vermarktung.

Ist Hensel eine Marke?
Absolut, und da sind wir sicherlich in bester Gesellschaft mit anderen Marken und gut geführten mittelständischen Unternehmen. Wenn ich mir den deutschen Mittelstand anschaue, dann bin ich immer wieder begeistert, wie gut er aufgestellt ist und wie hervorragend er sich weltweit auf den Märkten behaupten kann.
Um Ihre Frage abschließend zu beantworten, wir sind immer schon Marke und niemals Me-too-Anbieter gewesen. Mit einer Unternehmensphilosophie der beliebigen Vergleichbarkeit könnten und wollen wir uns auch gar nicht identifizieren.

Was assoziieren Ihre Kunden mit der Marke Hensel?
Wir haben gerade ein Markforschungsinstitut damit beauftragt, der Frage nachzugehen, wie wir von unseren Kunden gesehen werden. Mit dem Ergebnis – wir konnten es nicht beeinflussen – sind wir außerordentlich zufrieden. Für unsere Kunden steht die Marke Hensel für Seriosität, Sicherheit, Zuverlässigkeit und perfekte Logistik. Wir bieten unseren Kunden, dem Elektrohandwerk und -großhandel praxisgerechte Lösungen, zukunftsorientierte Innovationen und eine verlässliche Partnerschaft.

Sie führen ein Familienunternehmen; welche Unterschiede gibt es gegenüber Konzernen?
Ich möchte generell keine Kritik an Konzernen üben, denn es gibt sehr viele ausgesprochen erfolgreiche Unternehmen dieser Art, mit denen wir schon sehr lange und gern zusammenarbeiten – bei manch anderen möchte man allerdings nicht tot überm Zaun hängen. Beide Formen des Wirtschaftens haben ihre Berechtigung. Familienunternehmen haben allerdings den Vorteil, dass sie für ihre Mitarbeiter eher greifbar sind. Dadurch entsteht ein hohes Maß an Identifikation. Familienunternehmen sind meist flexibler und entscheidungsfreudiger – und müssen wegen begrenzter Ressourcen Geld durch Intelligenz ersetzen.

Wird der deutsche Mittelstand dauerhaft überleben?
Familienunternehmen haben in Deutschland eine erfolgreiche Tradition, die sicherlich noch sehr, sehr lange Bestand haben wird. In anderen Ländern, ich denke da nur an Frankreich, wäre man froh, so viele, auch international erfolgreiche mittelständische Unternehmen wie in Deutschland zu haben. Unser Mittelstand hat Vorbildcharakter und trägt zur Stabilisierung der gesamten Gesellschaft bei.

Wie pflegen Sie Ihre Kundenbeziehungen?
Persönlich durch ein engmaschige eigene Außendienstmannschaft mit Vertriebsingenieuren.
Außerdem informieren wir unsere Kunden durch den „Elektrotipp“, unsere Hauszeitschrift, die viermal im Jahr mit einer Auflage von 80.000 Exemplaren erscheint. Darin geht es nicht um Eigenwerbung, sondern ausschließlich um Praxisprobleme, wie Fragen der Normung und den Einsatz neuer Produkte. Dieses Medium ist mehr als bedrucktes Papier, das verschickt wird. Das spüren wir auch an der positiven Resonanz aus unserem Kundenkreis.
Und selbstverständlich sind wir mit unseren Kunden im persönlichen Kontakt, vor Ort bei vielen Praktikergesprächen oder hier im Hause bei Schulungen und Seminaren, oder auf Messen und Ausstellungen.

Beziehen Sie Ihre Kunden bei Neuentwicklungen mit ein?
Selbstverständlich. Wenn es sich um wesentliche Entwicklungsschritte handelt, ein solcher steht jetzt für die Light + building bevor, dann betreiben wir in der Zielgruppe Marktforschung und laden auch Fachleute zu uns ein, um eine direkte Rückkopplung schon bei der Entwicklungsarbeit zu erhalten.

Wie sehen für Sie die aktuellen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen aus?
Seit 2006 wächst das Geschäft im Gewerbe- und Industriebau, in dem wir unsere besonderen Stärken haben, recht gut. An diesem Wachstum nehmen wir überdurchschnittlich teil. Das scheint auch in diesem Jahr der Fall zu sein und wir hoffen, wie in den vergangenen Jahren auch, 2008 deutlich zu wachsen.

Und Ihre Langzeitprognose?
Wenn sich die politischen Rahmenbedingungen nicht entscheidend ändern oder vereinfachen, das heißt, wenn wichtige Reformen, wie die des Steuer-, des Arbeits- und des Erbrechts nicht auf den Weg gebracht werden, sehe ich den konjunkturellen Aufschwung gefährdet; auch wenn ich von der Grundeinstellung her Optimist bin. Das liegt auch daran, dass die Große Koalition zum Ende der Legislaturperiode immer handlungsunfähiger zu werden scheint. Diese Situation führt unter anderem dazu, dass Investitionen der Industrie oft zurückgehalten werden, weil man nicht weiß, welche Entwicklungen nach 2009 eingeläutet werden könnten. Außerdem spielt bei der Einschätzung der konjunkturellen Entwicklung auch die Bankenkrise der USA mit ihren fatalen Folgen für die internationalen Märkte insgesamt eine tragende Rolle. Die USA werden angesichts der aktuellen Zahlen wahrscheinlich auf eine schwere Rezession zusteuern. Der stetig steigende Euro gegenüber dem Dollar erschwert die Exportfähigkeit deutscher Unternehmen.

Was müsste sich ändern?
Zunächst wäre eine drastische Vereinfachung des immer undurchsichtiger werden deutschen Steuerrechts zwingend erforderlich. Das Arbeitsrecht müsste entrümpelt werden, was inzwischen viele eingesehen haben, aber dennoch nicht ändern.
Übrigens das beste Konjunkturprogramm, davon bin ich felsenfest überzeugt, wäre die Abschaffung der Erbschaftssteuer. Hier gibt es zwar Ansätze, die aber bislang nicht umgesetzt sind. Wenn die Erbschaftssteuer aus der Substanz des Unternehmens heraus bezahlt werden muss, ist das häufig der Todesstoß für einen Betrieb. Ungeklärt ist auch die Frage, wie ein Unternehmer, der nicht direkt an einen Familienangehörigen übergeben kann, dieses Problem lösen kann. Das Thema liegt meinen Unternehmerkollegen und mir sehr am Herzen; letztlich geht es neben der Fortschreibung einer Unternehmenstradition auch um die Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen. Die aktuell in der Diskussion befindlichen Überlegungen zu Abschmelzmodellen bei Betriebsübergang auf Familienangehörige gehören in die Horrorkiste deutscher Bürokratie.

Manche haben das Steuerrecht für sich ganz persönlich vereinfacht und zahlen keine mehr, weil Sie in Liechtenstein oder auf den Caymans eine Stiftung oder ein Konto unterhalten. Wie beurteilen Sie solche Auswüchse?
Meiner Einschätzung nach liegen hier eindeutig kriminelle Handlungen vor, die nicht zu entschuldigen sind. Einer der Gründe für solches Verhalten liegt auch darin, dass man sich Deutschland steuerlich ungerecht behandelt fühlt. Dies ist aber kein rein deutsches Problem. Fest steht, dass der Staat dem Bürger zu tief in die Tasche langt und am Ende zu wenig übrig bleibt – womit wir beim Thema Lohnnebenkosten wären. Wenn nach einer Lohnerhöhung die Unternehmen noch stärker belastet werden und die Mitarbeiter am Ende eher weniger haben, dann läuft etwas schief. Kann ein Arbeitnehmer mit seinem Lohn den Lebensunterhalt nicht mehr bestreiten, besteht Handlungsbedarf.


Zum Abschluss unseres Gesprächs möchte ich Ihnen gern einige Stichworte nennen und um eine kurze Antwort bitten:

Europa
Eine große Herausforderung, die allerdings durch wachsenden Bürokratismus zunehmend negativ besetzt ist.

Deutschland
Steht heute besser als vor einigen Jahren da; weitere Reformen sind aber unverzichtbar.

Politik
Zum Teil Hobby, zum Teil eine Angelegenheit, die schlaflose Nächte bereiten kann.

Beamte
Notwendige Klientel für eine stabile Staatsverfassung.

Angela Merkel
Eine fähige Bundeskanzlerin, die allerdings mehr in ordnungspolitischen Grundsätzen denken und handeln müsste.

Heimat
Unverzichtbarer Bestandteil des eigenen Wesens.

Familie
Wichtigste Voraussetzung für eine stabile Unternehmenssituation.

Freunde
Gehören zum Leben dazu. Es macht Spaß, mit ihnen etwas gemeinsam zu unternehmen.

Hobbys
Skilaufen, Wandern, Rad fahren, klassische Musik, Lesen.

Geld
Bedeutende Basis, um sich den wichtigen Aufgaben des Lebens zu widmen.

Sinn des Lebens
Die Welt ein bisschen besser, sicherer, vielleicht sogar schöner und lebenswerter zu hinterlassen, als man sie angetroffen hat. Die eigene Existenz zu sichern und möglichst viele Erfahrungen an die nächste Generation weiterzugeben.

Tod
Er ist eine Konstante, gehört zum Leben und wird uns alle erreichen.

Herr Hensel, wir bedanken uns für das Gespräch mit Ihnen.
www.hensel-electric.de



Internationalisierung
Joint Venture in der Türkei
Mit seinem bisherigen Vertriebspartner hat die Gustav Hensel GmbH & Co. KG, Lennestadt, zum 01. Januar 2008 ein Gemeinschaftsunternehmen am Standort in Istanbul gegründet. Sämtliche Mitarbeiter und Kunden des Vertriebspartners wurden dabei übernommen.
Das Lennestädter Unternehmen hält an der Hensel Elektrik Turkey Ltd. 51 % der Anteile. Insgesamt erzielt das Unternehmen inzwischen rund ein Drittel seines Umsatzes im Auslandsgeschäft. Aber auch das Inlandsgeschäft entwickelt sich zurzeit erfreulich: Der Geschäftsbereich der Niederspannungs-Schaltanlagen erlebt zurzeit einen deutlich gestiegenen Auftragseingang, der auch zu zusätzlicher Beschäftigung führt. Dabei wird weiter der Standort Deutschland gestärkt: Es wird kräftig in neue Produktprogramme, Maschinen und Gebäude investiert; allein in 2008 mehr als 5 Mio. € an heimischen Standorten.

Ausgabe:
g+h 02/2008
Unternehmen:
Bilder:
2 Unternehmens-Videos:
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  • Energiemanageme..

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