12. DEZEMBER 2017

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Tradition & Moderne


Berker. Das Unternehmen feiert in diesem Jahr den 90. Geburtstag. Seit fast 10 Jahren wird Berker von einem nicht aus der Familie stammenden Manager geführt. g+h sprach mit Dietmar O. Böcking in Ottfingen.

Herr Böcking, würden Sie uns zum Einstieg etwas über die Eigentumsverhältnisse im Hause Berker sagen?
Das Unternehmen Berker befindet sich nach wie vor in Familienbesitz, in den Händen von neun Gesellschaftern, verteilt auf zwei Familienstämme. Es gibt keine Tendenz, dies aufzugeben. Berker wird in diesem Jahr 90 Jahre alt und ist nach wie vor bestens auf dem Markt positioniert. Die Gesellschafter verfolgen die Strategien des Unternehmens äußerst aufmerksam und sind mit der Gesamtausrichtung sehr zufrieden.

Mit Ihrem Eintritt bei Berker ist erstmals „fremdes“ Management ins bis zu diesem Zeitpunkt familiengeführte Unternehmen gekommen. Bringt dies nicht Probleme für das Rollenverständnis der Gesellschafter mit sich?
Das ist sicherlich zum Teil richtig, denn für eine solche Gesellschafterstruktur bedeutet dieser Schritt durchaus einen Umbruch. Und es tauchen zwangsläufig Fragen auf: „Wie geht es weiter?“; „Habe ich noch Einfluss und was kann ich noch steuern?“ Diese Fragen sind zur Zufriedenheit aller beantwortet worden. Wir haben keinen Beirat, aber einen Gesellschafterausschuss, der sich mindestens zweimal im Jahr mit der Geschäftsführung zusammensetzt, um die strategische Ausrichtung festzulegen. Das funktioniert reibungslos.

War für Sie die Übernahme der Unternehmensleitung eines bis dato familiengeführten Unternehmens ein Novum? Was ist dar an das Reizvolle für Sie?
Ich habe meist in familiengeführten Unternehmen gearbeitet. Und mich hat es immer stark motiviert, die Verantwortung in einem solchen Unternehmen zu übernehmen. Es ist faszinierend, auf der einen Seite die Tradition eines Familienunternehmens und dessen Werte und Geschichte zu bewahren und auf der anderen Seite eine moderne Unternehmensführung einzusetzen. Getreu der Devise: „Altbewährtes erhalten, Neues integrieren.“ Das ist in der heutigen Zeit sicherlich eine Tugend, die in schlechten Zeiten noch mehr an Wert gewinnt.

Welches waren in der 90-jährigen Unternehmensgeschichte aus Ihrer Sicht die prägenden Elemente?
Berker hat sehr früh auf Innovationen gesetzt. Das ist auch heute noch die klar definierte Marschrichtung im Unternehmen. In unserer Strategie steht: „Wachstum durch Innovation und Internationalisierung.“ Die Internationalisierung des Unternehmens stand schon immer im Fokus von Berker. Ein weiterer wichtiger Aspekt in der Unternehmensgeschichte ist die Positionierung als Premium- Marke. Wir haben uns nie über den Preis positioniert. Mehr denn je müssen wir durch unsere Innovationskraft, durch neue Produkte und technische Lösungen diese Position immer wieder bestätigen. Das unterscheidet uns von anderen.

Sie sprechen von der Premium- Marke Berker. Wenn man den Unternehmensauftritt der 90er- Jahre sieht, wirkte dieser zumindest nach außen hin nicht immer so Premium-like. Dann änderte sich rasch das gesamte Erscheinungsbild des Unternehmens. Plötzlich stand dort ein großes blaues B. für Berker. Was waren die Beweggründe?
Unter anderem ein Grund, mich ins Unternehmen zu holen, war genau das, was Sie gerade beschrieben haben. Berker hat in Design, Technik und Qualität schon immer einen Premium- Anspruch gehabt und erfüllt. Das sollte nun auch nach außen dokumentiert werden. Die Neuaufstellung Berkers lässt sich aber nicht allein auf ein neues Logo oder einen neuen Messeauftritt reduzieren. Dahinter verbirgt sich eine stringente Strategie, die sich unter dem Begriff „Moderne Unternehmensführung“ zusammenfassen lässt. Dazu gehört der ganzheitliche Ansatz des TQM (Total Quality Management), u. a. umfasst dies die Prozessorientierung und eine noch stärkere Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf eine höchstmögliche Kundenzufriedenheit. Diese grundsätzliche Modernisierung der Unternehmensorganisation und -führung war von den Gesellschaftern gewollt. Das hat es uns erleichtert, die Strategien erfolgreich zu implementieren.

Gab es auf der Kundenseite angesichts des doch unerwarteten Neuauftritts Irritationen?
In der Summe gab es einen sehr großen Zuspruch aus dem Elektrogroßhandel und dem Elektrohandwerk. Und zunehmend wurden wir auch von den Architekten völlig anders wahrgenommen. Hinzu kam, dass wir während dieser Zeit – bis auf leistungsstarke Handelsvertretungen – auf einen eigenen Außendienst umstellten. Das alles hat uns sehr geholfen, mit unserer Strategie erfolgreich zu sein. Ich möchte an dieser Stelle betonen, dass Dinge, die früher verabschiedet wurden, zu ihrer Zeit gut und richtig waren, genauso wie es der richtige Zeitpunkt war, das Unternehmen 2000 komplett im neuen Erscheinungsbild zu präsentieren. Dieser Auftritt war und ist sehr erfolgreich und so etwas wie ein Durchbruch gewesen.

Solch eine Neuaufstellung muss dann aber auch im Unternehmen gelebt werden, um letztlich nachhaltig zu wirken, oder?
Sicherlich, und im Rahmen dieser Neuaufstellung haben wir im Unternehmen eine Prozessorientierung etabliert, wie sie im Mittelstand kaum üblich ist. Wir hatten die Zeit, Überzeugungsarbeit bei den Mitarbeitern zu leisten, wir haben Projektmanagement implementiert und in Personalentwicklungsprogramme investiert. Zusätzlich haben wir Aktivitäten im Bereich der internen Kommunikation durchgeführt, um nur ein paar Punkte zu nennen. Heute reden und handeln wir in Prozessen. So ist eine zielorientierte Unternehmensführung jetzt bei uns Standard.

Haben all diese Maßnahmen die Marktposition des Unternehmens nachhaltig positiv verändern können? Ja, das ist so. Wir haben uns sehr gut entwickelt. Vor allem haben wir uns international ausgesprochen erfolgreich positioniert. Aber auch in Deutschland haben wir unsere Position gut behaupten können.

Welchen Anteil an den von ihnen beschriebenen Erfolgen haben innovative Produkte?
Wir versuchen stets, eine Symbiose zwischen Design, Material und Technik zu realisieren – und das möglichst einzigartig. Innovation spielt sich in allen Stadien der Produktentwicklung und Produktion ab. Am Ende können Sie sie sehen und buchstäblich begreifen. Das durchzieht alle unsere Produktlinien. Insofern ist eine Aussage, wie hoch der Anteil an innovativen Produkten bezogen auf das Gesamtangebot ist, so nicht zu leisten. Innovationen sind unsere Triebfeder und der Schlüssel unseres Erfolgs.

Überfordern Sie mit dem Thema Innovationen nicht manchmal auch Ihre Kunden?
Wir müssen immer darauf achten, Innovation in Abstimmung mit unseren Kunden, dem Handel, Handwerk und Endnutzer in den Markt zu tragen. Dabei spielen Benutzerfreundlichkeit und Service eine sehr wichtige Rolle. In diesem Bereich wird sich für Berker Innovation künftig auf ganz anderen Feldern als bei Technik bzw. Hardware abspielen. So wird die Reduzierung der Komplexität moderner Technik eine Herausforderung der nahen Zukunft für alle Hersteller sein.

Um dem Elektrotechniker das Leben leichter zu machen, setzen andere Unternehmen auf Systemintegratoren. Gibt es so etwas auch im Hause Berker?
Ja, auch wir unterstützen den Elektrotechniker in seiner täglichen Arbeit. Sei es über neue Produkte wie z. B. das aktuelle Schalterprogramm Q.1 oder durch eine intensive Schulung in diesem Bereich. Wir müssen allerdings die Philosophie vorantreiben, den Fachhandwerker in die Lage zu versetzen, KNX vollkommen autark zu installieren. Er muss sich aus unserer Sicht dieses Geschäftsfeld selbst erschließen können.

Was bedeutet für Sie Innovation und welche Innovationstrends werden in Richtung Light + Building zu verzeichnen sein?
Ich denke eine Innovation ist immer dann gegeben, wenn eine Idee oder ein Produkt eine Einzigartigkeit aufzuweisen hat. Dabei muss es sich nicht immer um das Gesamtprodukt handeln. Die Innovation kann in der Produktoberfläche oder im Produktionsverfahren zu finden sein. Eine Innovation ist es aber aus unserer Sicht nur dann, wenn sie auch bei unseren Kunden als solche wahrgenommen wird. Ich möchte an dieser Stelle einmal deutlich machen, dass die Innovationen in Zukunft verstärkt auch im Servicebereich zu finden sein werden; ich hatte das Thema ja bereits angerissen. Hier gibt es jede Menge Innovationspotenzial. Und wo Innovationspotenzial ist, dort ist auch natürlich auch Absatzpotenzial vorhanden. Die Light + Building wird sicherlich unter dem Motto „Energieeffizienz“ stehen. Viele der Unternehmen werden hier Lösungen zeigen. Wir werden zusätzlich feststellen, dass sich viele andere Industriebereiche abseits der Elektroindustrie mit demselben Thema beschäftigen. Hier wird es künftig verstärkt um Allianzen zwischen bislang vielleicht weitgehend separat agierenden Industriebereichen der SHK-Branche, Weißen Ware oder Energieversorger gehen. Es handelt sich eben um ein Gesamtsystem, das die Energieeffizienz optimiert. In diesen Feldern muss ein Unternehmen sich optimal aufstellen. Die Herausforderung wird es sein, hier Schnittstellen herzustellen.

Warum sehen Sie das als Herausforderung?
Weil wir es mit Unternehmen zu tun haben werden, die wir bislang nicht ständig im Fokus hatten. Wir werden lernen müssen, diese Unternehmen und ihr Handeln zu verstehen, um an den sich entwickelnden neuen Geschäftsfeldern partizipieren zu können.

Lassen Sie uns einen Schwenk auf die aktuelle Wirtschaftslage vollziehen. Zunächst die Frage, wie hat Berker das vergangene Jahr abgeschlossen?
2008 haben wir positiv abgeschlossen. Wir sind national und auch international mit zufriedenstellenden Wachstumsraten aus dem Jahr herausgekommen. Lediglich im Automobilbereich hatten wir im letzten Quartal eine rückläufige Tendenz. Deshalb haben wir uns mit der zu erwartenden Entwicklung für das laufende Jahr, also 2009, bereits sehr frühzeitig beschäftigt, um hier rechtzeitig die Weichen stellen zu können. Als der Automotive-Sektor rückläufig war, konnten wir zwar noch nicht erahnen, dass es zu einer Weltwirtschaftskrise kommt, haben aber dennoch für das Unternehmen wichtige Entscheidungen und Vorkehrungen getroffen.

Wie erleben Sie das laufende Jahr und wie schätzen Sie die weitere Entwicklung ein?
Im ersten Quartal haben wir ganz klar Rückgänge zu verzeichnen, insbesondere im internationalen Geschäft. Was die gesamte deutsche Wirtschaft Jahrzehnte nach oben getrieben hat, kommt im Augenblick wie ein Bumerang negativ zurück. Eine Prognose ist zurzeit noch schwer abzugeben, die Talsohle scheint mir aber noch nicht erreicht zu sein. Und im Gegensatz zu vielen anderen sehe ich auch 2010 noch keine signifikanten Steigerungsraten, die uns auf das Niveau von 2007 oder 2008 kurzfristig zurückbrächten.

Wie reagieren Sie darauf?
Wir haben – wie andere auch – die Arbeitszeitkonten geöffnet, die Zeitarbeitsverträge nicht verlängert und Leiharbeiter sukzessive freigestellt. Und wir sind zunächst im Automotive-Sektor vorübergehend auf Kurzarbeit gegangen und haben dies später auf weitere Bereiche in der Produktion ausgedehnt. Darüber hinaus haben wir natürlich alle Dinge hinterfragt, die man unter Gemeinkosten zusammenfasst, um auch hier zu Kostensenkungen zu kommen. Im Augenblick verlangen wir unseren Mitarbeitern sehr viel ab. Wir verlangen einen Solidaritätsbeitrag im Sinne von Geld und wir fordern ihr Vertrauen ein. Um so glücklicher sind wir über das Verständnis unserer Mitarbeiter. Wir lassen nichts unversucht, einen Personalabbau in der Stammbelegschaft zu vermeiden. Wichtig ist vor allem, dass das Unternehmen keinen substanziellen Schaden erleidet; ein Anspruch, der angesichts der Tatsache, dass in dieser Wirtschaftskrise quasi Grundgesetze der Betriebswirtschaft außer Kraft gesetzt wurden, kaum hoch genug einzuschätzen ist.

Andererseits ist das Konsumklima immer noch hoch. Gibt es da unterschiedliche Arten der Wahrnehmung?
Mit Sicherheit. Die Krise scheint beim Endkonsumenten tatsächlich noch nicht angekommen zu sein. Wenn das der Fall sein wird, dann werden wir nicht mehr von 4,7 Millionen Arbeitslosen reden, sondern von wesentlich mehr. Das kommt dadurch, dass die herkömmlichen Instrumente, die angewendet werden, nicht mehr ausreichen. Die kurzfristigen Kostensenkungsprogramme, dazu gehört natürlich die Kurzarbeit, werden irgendwann nicht mehr ausreichend sein, und dann wird es zu Entlassungen kommen, die schmerzhaft sein werden. Ich hoffe, dass dies bei Berker nicht der Fall sein muss.

Zum Abschluss noch einige Stichworte:

Wirtschaftskrise
Die Auswirkungen der Wirtschaftskriese werden wir 2010 deutlicher sehen.

Deutschland
Weltweit das lebenswerteste Land.

Angela Merkel
Wird hoffentlich nach der Wahl kompromissloser.

Politik
Benötigt fähige Führungspersönlichkeiten.

Freunde
Brauche ich wenige, habe aber dafür sehr gute Freunde.

Familie
Ist mein Fundament.

Hobbys
Motorradfahren, Skifahren und Reisen.

Kinder
Unser aller wichtigster Wert im Leben.

Lieblingsreiseland
USA, Nordsee und Tirol.

Lieblingsgericht
Rieveklöße.

Ihr letztes Buch
Ich lese zurzeit zwei: „Die Kraft der schöpferischen Zerstörung“ und „A long Way down“.

Sinn des Lebens
Im Gefüge des Gesamten meine Funktion zu erfüllen.

Tod
Die Relativierung der individuellen Wichtigkeit.

Drei Wünsche
Meine Effizienz/Effektivität zu erhöhen, möglichst immer authentisch rüberzukommen und - mein dritter Wunsch - mit einem Fingerschnipp Deutschland vor der Verblödung durch unsere Fernsehsender zu befreien.

Herr Böcking, wir bedanken uns für das Gespräch mit Ihnen.


www.berker.de


Berker GmbH & Co. KG
Klagebach 38
58579 Schalksmühle

Ausgabe:
g+h 04/2009
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Bilder:
1 Unternehmens-Video:
  • „Making of“ von..
1 Unternehmens-Katalog:

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