Change Management: Projekte erfolgreich umsetzen

Planen, Planen, Planen: Ohne genügend Vorlaufzeit ist auch die beste Idee nur die Hälfte wert. So sollte vor Beginn eines Projekts unbedingt eine Risikoanalyse durchgeführt werden. Häufig beschränkt sich diese Betrachtung jedoch auf die strukturellen Risiken. Kulturelle Faktoren werden hingegen oft vernachlässigt. Die Folgen können gravierend sein.

31. Mai 2013

So treten zum Beispiel gehäuft Reibungsverluste und somit Zusatzkosten auf. Und oft stellen sich die geplanten positiven Effekte der Veränderung verspätet ein oder sie bleiben sogar ganz aus.

Veränderungen wirken stets mehrdimensional. Deshalb ist das Ausmaß der Veränderung auf den verschiedenen Ebenen von Projekt zu Projekt und selbst innerhalb der Phasen eines Projekts verschieden.

Vier verschiedene Projekt-Typen

Projekte lassen sich jedoch hinsichtlich des Ausmaßes der durch sie verursachten strukturellen und kulturellen Veränderungen klassifizieren. Das erleichtert es, die damit verbundenen Risiken zu identifizieren und passende Change-Maßnahmen abzuleiten. Folgende Projektarten lassen sich unterscheiden:

Routineprojekte: Hierbei handelt es sich um Maßnahmen wie zum Beispiel Vertriebsprojekte oder Verkaufskampagnen. Sie haben zwar den Charakter von Projekten im Sinne von zeitlicher Begrenzung und bereichsübergreifender Beteiligung, doch sie verändern die strukturellen oder kulturellen Grundlagen der Organisation höchstens punktuell.

Zum Abschluss einen Review-Workshop

Typisch für Routineprojekte sind Review-Workshops zum Abschluss, die auf eine strukturelle Optimierung des Prozesses (Standardisierung), auf eine Professionalisierung der Zusammenarbeit (Feedback-Kultur) und somit auf eine Reduzierung der kulturellen Risiken abzielen.

Innovationsprojekte: Sie dienen in der Regel der Wei-terentwicklung oder Erneuerung von organisatorischen oder technischen Strukturen innerhalb der bestehenden strategischen Ausrichtung. Bei solchen Projekten liegt der Fokus der Begleitung meist auf dem Herstellen der sachlichen Handlungskompetenz der Betroffenen durch Schulungen oder Trainings.

Wenn hierbei aber beispielsweise die beteiligten Multiplikatoren lernen, den Widerstand gegen Neues als typisches Verhaltensmuster der Betroffenen zu verstehen und angemessen damit umzugehen, reduziert dies das Risiko von Friktionen, die aus Frust entstehen.

Akzeptanzprojekte: Ihr Gestaltungsschwerpunkt liegt auf der kulturellen Ebene und ihr Erfolg manifestiert sich als echte Verhaltensänderung der Betroffenen – zum Beispiel, indem ein Zielvereinbarungs- oder Leistungsbeurteilungssystem als verbindlicher struktureller Rahmen für einen fairen Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern verstanden und tatsächlich genutzt wird.

Verbündete suchen als Multiplikatoren

Bei solchen Projekten sind Maßnahmen wichtig, die frühzeitig Klarheit schaffen, permanent Rückkopplungsmöglichkeiten aus der Organisation ermöglichen und geeignet sind, einflussreiche Verbündete als Multiplikatoren zu gewinnen.

Wandelprojekte: So bezeichnet man tiefgreifende Veränderungsprozesse mit spürbaren Auswirkungen auf allen Ebenen, wie sie bei Fusionen oder der grundlegenden strategischen Neuausrichtung eines Unternehmens auftreten.

Hier geht es nicht selten um existenzielle Fragen auf allen Ebenen. Deshalb ist bei der Gestaltung des Veränderungsprozesses eine hohe Komplexität zu erwarten. Das muss sich bereits in der Besetzung der Projektleitung niederschlagen.

Solchen Projekte erfordern einen echten Change-Manager, der sich aller Facetten seiner Aufgabe bewusst ist.

Im Verlauf von Projekten ändert sich deren Charakter

Die obige Klassifizierung von Projekten erleichtert eine integrierte Sicht auf strukturelle und kulturelle Risiken – unabhängig davon, ob ein Veränderungsprozess in seinem Verlauf die Merkmale eines Projekttyps beibehält oder (was oft der Fall ist) sich sein Charakter im Laufe der einzelnen Phasen verändert.

So kann ein Projekt zum Beispiel als Innovationsvorhaben beginnen und in seinem Verlauf deutliche Züge eines Akzeptanzprojekts annehmen, weil die Implementierung einer neuen technischen Infrastruktur eine Reorganisation ganzer Unternehmensbereiche zur Folge hat.

Oder eine Vertriebsoffensive, die üblicherweise den Charakter eines Standardprojekts hat, wird dadurch zum Wandelprojekt, dass auch ein neuer Vertriebskanal erschlossen werden soll.

Deshalb ist es wichtig, in den einzelnen Phasen des Wandels eine integrierte Sicht auf die Risiken beizubehalten und alle Maßnahmen unter Rentabilitätsaspekten laufend zu überprüfen und, wenn nötig, anzupassen.

Daniel Krones

Zum Autor: Daniel Krones (MBA) leitet den Geschäftsbereich Projektmanagement bei der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal.