24. JANUAR 2019

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Von der Basis zum System


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Rittal - Innovative Produkte, zukunftsweisende Engineering-Lösungen und umfassender Service seit über 50 Jahren erfindet das Herborner Unternehmen die Zukunft neu. g+h sprach mit dem Geschäftsführer für Forschung und Entwicklung, Dr. Thomas Steffen, über veränderte Marktanforderungen und den Ausbau neuer Geschäftsfelder.
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Herr Dr. Steffen, bitte skizzieren Sie uns den über 50-jährigen Weg von der Erfindung des Schaltschranks zu „Rittal – Das System“.

Die Erfolgsgeschichte des Unternehmens läßt sich in vier Phasen unterteilen. Die erste war die eigentliche Basisinnovation, nämlich die Erfindung von Schaltschränken mit standardisierten Abmessungen. Damit eng verbunden war das Geschäftsmodell, Gehäuse auftragsneutral zu produzieren und abrufbereit auf Lager zu stellen. Das war und ist heute noch das Fundament für das Wachstum und den Erfolg von Rittal. Phase zwei war die Internationalisierung, aus meiner Sicht eine mutige Entscheidung: Produkte wie unsere, die logistisch nicht einfach auf den Weg zu bringen sind, in Deutschland zu produzieren und dann im Ausland anzubieten. Grundsätzlich bedeutet dies erst einmal ein Preisnachteil. Nichtsdestotrotz hat es sich durchgesetzt. In Phase drei hat Rittal das Portfolio mit Klimatisierung, Stromverteilungskomponenten und schließlich mit der IT-Infrastruktur erweitert. Mit Stufe vier „Rittal – Das System.“ bündeln wir seit 2009 unsere Kernkompetenzen und konzentrieren uns bei den weiteren Entwicklungsaktivitäten darauf, aus diesem Portfolio ein wirkliches System zu machen – mit allem, was dazugehört.

Sie sind Geschäftsführer Forschung und Entwicklung, Qualitätsmanagement und Service. Hat sich dieser Aufgabenbereich in den letzten Jahren verändert?

Durchaus. Wir sind den Weg von der dezentralen Entwicklungs- und Produktmanagement-Organisation hin zu einer zentralen gegangen. Mit der Zusammenlegung von Forschung und Entwicklung ging der Auftrag einher, aus unserem Portfolio ein System zu entwickeln. Die 10.000 Artikel in unserem Programm sind mittlerweile auf 5.000 reduziert. Wir fokussieren uns auf die Weiterentwicklung unserer Kernkompetenzen. Das erfordert eine Änderung in der ganzen Vorgehensweise, auch im Denken der Mitarbeiter. Heute gibt es erst einmal eine sehr ausführliche Konzept- und Vorentwicklungsphase.

Plug-&-Play-Technik sorgt für Effizienz bei der Montage und damit für niedrige Kosten. Was bedeutet das für den Installateur?

Aus unseren Analysen geht hervor, dass der Aufbau eines Schaltanlagenfeldes im Durchschnitt 40 Stunden Arbeitsaufwand erfordert. Das teilt sich im Wesentlichen in drei Arbeitsschritte, nämlich die Vormontage und mechanische Bearbeitung, dann die Bestückung der Komponenten und schlussendlich die Verkabelung. Uns geht es darum, Anlagenbauer zu unterstützen und ihre Prozesse von Montage und mechanischer Fertigung zeitlich zu reduzieren. Dabei ist es in der Regel wesentlich einfacher, mit Clipstechnik zu arbeiten als mit Akkuschrauber und Bits für verschiedene Schraubenköpfe. Ein Fokus, auf den wir neben Energieeffizienzthemen abzielen, ist, dass wir uns nicht mehr darauf konzentrieren, immer neue Schaltschrankvarianten zu entwickeln, sondern bestehende Lösungen so weiter zu optimieren, dass sie einfacher und zeiteffizienter anwendbar sind.

Welches ist Ihr jüngstes Geschäftsfeld?

Wenn wir vom Produktportfolio und den Märkten ausgehen, ist es die IT-Infrastruktur. Ein IT-Rack in der Server- und Netzwerktechnik ist konstruktiv dem Schaltschrank in der Industrie ähnlich, insofern hatten wir relativ schnell Produkte parat. Aus unserer Kühlungskompetenz im Industriebereich haben sich auch entsprechend intelligente Lösungen für den IT-Zweig entwickelt. Damit einhergehend mussten wir eine Serviceorganisation als Geschäftsfeld etablieren, da es sich in weiten Teilen um Projektgeschäfte handelt. Das beginnt mit Ausschreibungen, frühzeitigen Beratungen, Angeboten und Begehungen. Zudem müssen wir auch in der Lage sein, weltweit Installationen vorzunehmen und die Forderung nach Reaktionszeiten von vier Stunden zu erfüllen. Schwerpunkt war zunächst einmal der reaktive Service. Mittlerweile haben wir mit unseren Kunden einige Tausend Serviceverträge.

Wie läuft in Ihrem Haus ein Innovationsprozess ab?

Grundsätzlich gibt es auch bei uns das konventionelle Trichtermodell. Grundlage ist, zunächst einmal aus allen Bereichen Ideen zu sammeln. Für jeden Mitarbeiter weltweit gibt es die Möglichkeit, eine Produktidee zu platzieren. Das Ganze läuft durch zwei Bewertungsinstanzen. Kompetenzteams für die vier Bereiche System, Mechanik, Klimatisierung und Power übernehmen die Vorbewertung. Schlussendlich wird der Innovationsprozess von einem Lenkungskreis gesteuert, der paritätisch besetzt ist aus Forschung und Entwicklung, Produktmanagement, Vertrieb, aber in Teilen auch durch die Produktion. Was schließlich als verfolgbare Idee bewertet wird, wird in Entwicklungsbesprechungen aufgegriffen. Daran nehmen der Eigentümer des Unternehmens und die gesamte Geschäftsführung teil. Darüber hinaus ist die Kernaufgabe des Produktmanagements und der Forschung und Entwicklung, entsprechende Roadmaps zu gestalten, in die diese Ideen direkt einfließen.

Nun kann das technische Verständnis des Eigentümers ja unmöglich so in die Tiefe gehen wie bei Ihnen oder Ihren Mitarbeitern. Wer fällt die Entscheidung?

Das dürfen Sie nicht unterschätzen. Unser Eigentümer Friedhelm Loh ist ein Allrounder mit einer großen technischen Begeisterungsfähigkeit. Die Entscheidungen, die getroffen werden, basieren auf der notwendigen Fachkenntnis. Hier und da ist sicherlich auch Bauchgefühl dabei. Unser Vorteil ist, dass Investitionen, die wir tätigen, und Entscheidungen, die wir fällen, nicht erst durch fünf Stationen gehen. Das wird mitunter pragmatisch entschieden und macht uns schnell.

Was zeichnet die innovativen Produkte aus Ihrem Haus aus?

Im Industriebereich sind wir der einzige wirkliche Komplettanbieter. Wir haben Marktbegleiter im Bereich Klimatisierung und Schaltschrankbau, aber diesen Anspruch an Systeme erfüllen nur wir zu 100 Prozent. Und wir haben einen sehr hohen Anspruch an die Qualität unserer Produkte. Die jüngste internationale Kundenumfrage hat bestätigt, dass ein wesentliches Kaufargument für Rittal die Qualität der Produkte ist. Was wir auf den Markt bringen, sind Weltprodukte, die über alle notwendigen Approbationen verfügen. Zum Beispiel benötigen sie eine UL-Zulassung unabhängig davon, in welchem Markt sie eingesetzt werden.

Standardisierung ist ein zentrales Thema. Wie individuell können die Lösungen dabei noch sein?

Wir müssen spezielle Kundenapplikationen bedienen. Aber es ist erstaunlich, was wir mit wenigen zentralen Komponenten an Varianz im Markt erzeugen können. Dazu müssen sich unsere Fachleute, die mit Standardisierung und Variantenmanagement beschäftigt sind, die speziellen Applikationen der Kunden genau anschauen. Natürlich ist es eine Entwicklung über Jahre, um aus wenigen Kernkomponenten und Modulen das Anforderungsspektrum am Markt abzudecken.

Welche Rolle spielt die Zusammenarbeit mit der Rittal Schwester Eplan?

Wir sind eine Unternehmensgruppe und kein Konzern. Also agieren die Unternehmen eigenständig am Markt. Nichtsdestotrotz müssen wir entsprechende Synergien nutzen. Das liegt zwischen Eplan und Rittal natürlich auf der Hand. Vor drei Jahren haben wir mit der Entwicklung eines Produkt-Konfigurators begonnen. Er wird gespeist von der Forschung und Entwicklung mit standardisierten Modulen und entsprechenden Konfigurationsmöglichkeiten. Eplan stellt mit seinem Engineering-Center eine Lösung zur Verfügung, um die Varianten und auch das entsprechende Produktregelwissen IT-gerecht abzubilden. Wir sind in sehr umfassenden Workshops damit beschäftigt, das Wissen, das einzelne Fachleute über das Zusammenwirken unserer Produkte haben, zu sammeln. Das sind sogenannte Regelwissen-Bibliotheken. Ziel ist es, das notwendige Produktportfolio von Rittal bis hin zu einem Bestell- und Abwicklungsprozess abzuleiten. Wir sind hier auf einem sehr guten Weg. In Zukunft wird man sich allein mit Produkten nicht mehr unterscheiden können. Intelligente Prozesse gehören dazu, und deshalb ist das ein Schwerpunkt unserer Aktivitäten, an denen nicht nur die Entwicklung beteiligt ist, sondern auch das Produktmanagement und natürlich auch der Vertrieb und die Produktion.

Jetzt ist ja Forschung und Entwicklung eine Sache. Wie meistert Rittal den Vertrieb und den Service?

Im Vertrieb waren wir immer schon stark. Dazu gehört, dass wir unsere Verkäufer intensiv Richtung Berater schulen und trainieren. Die technische Kompetenz muss in noch größerem Maß in den Vertrieb. Unser Service ist ein dreistufiges Konzept. Wir nutzen unsere Tochtergesellschaften, allerdings in unterschiedlichen Ausprägungen. Es gibt ein entsprechendes Hub-Konzept, wobei eine Zentrale die weltweiten Aktivitäten koordiniert. Dann gibt es regionale Hubs, wo Ersatzteile verfügbar sind und Schulungen durchgeführt werden. Darüber hinaus binden wir weltweit aktuell 250 Partner in unser Servicekonzept ein.


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g+h 08/2012
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