Mit Rekordumsatz ins Jahr 2009

OBO Bettermann. Mit einem Rekordumsatz von mehr als 400 Millionen Euro hat das Unternehmen das Jahr 2008 abgeschlossen. g+h sprach mit Ulrich und Andreas Bettermann über die Gründe des Erfolgs.

20. Mai 2009

Würden Sie uns einmal skizzieren, wie Ihr Unternehmen heute auf dem Markt positioniert ist?

A. Bettermann: Vielleicht einmal zum Einstieg; wir haben im letzten Jahr einen Rekordumsatz von mehr als 400 Millionen Euro erzielt. Dies bei einer Mitarbeiterzahl von etwas über 2.300. Im laufenden Jahr werden wir im Rahmen des Projekts OBO 2011, unser Unternehmen wird dann 100 Jahre alt werden, Investitionen von rund 23 Millionen Euro und im kommenden Jahr – je nach Baufortschritt – bis zu 60 Millionen tätigen. Wir sind also auf einem sehr guten Weg, was die Unternehmensentwicklung betrifft.

Woraus resultiert ein solch starkes Wachstum?

A. Bettermann: Im Wesentlichen wird dieser Erfolg von zwei Säulen getragen. Erstens ernten wir die Früchte einer sehr frühzeitigen Entscheidung meines Vaters, in Tochtergesellschaften zu investieren. Mit mehr als 50 Prozent Exportanteil konnten wir uns von der reinen Binnennachfrage abkoppeln und sind so weniger anfällig für konjunkturelle Schwankungen in Deutschland. Wir haben aber auch, und damit sind wir bei der zweiten Säule, im Inland sehr starkes Wachstum zu verzeichnen. Dazu beigetragen haben unsere auf der Light+Building vorgestellten Innovationen. Dort haben wir mehr als 40 Neuheiten aus sieben Produkteinheiten gezeigt.

U. Bettermann: Ich möchte noch anmerken, dass die von meinem Sohn genannten 400 Millionen Euro sich rein auf die Kernmarke OBO Bettermann im elektrotechnischen Bereich beziehen. Nehmen wir Tochtergesellschaften und Beteiligungen hinzu, dann liegen die Umsatzzahlen noch deutlich darüber.

Wie sieht Ihr Produktportfolio heute aus?

A. Bettermann: Unser Unternehmen steht heute für sieben Produkteinheiten: Verbindungs- und Befestigungs-Systeme, Transienten- und Blitzschutz-Systeme, Kabeltrag-Systeme, Brandschutz-Systeme, Leitungsführungs-Systeme, Einbaugeräte und Un¬terflur-Systeme. Darüber hinaus bündeln wir diese Bereiche in vier einzelne Geschäftsfelder, also Cable Management Industrie und Infrastruktur, Cable Management für Zweck und Wohnbau, Gebäudetechnik sowie professionelle Installationstechnik für den täg¬lichen Bedarf.

Können Sie etwas zur Gewichtung der Geschäftsfelder sagen?

A. Bettermann: Die vier Geschäftsfelder sind mittlerweile etwa gleich zu gewichten. Das

resultiert aus dem soliden Wachstum im Bereich Cable Management. Hier hat die Akquisition von Ackermann sich ausgesprochen positiv ausgewirkt. Wenn Sie sich heute unser Produktportfolio anschauen, dann sind wir nicht mehr der „bunte Warenkorb“ voll Befestigungstechnik, sondern ein Spezialist, wenn es darum geht, Strom zu leiten, Daten zu führen und Energie zu kontrollieren. Wir haben uns vom Nischen- zum Systemanbieter entwickelt und sind stolz darauf.

U. Bettermann: Um hier noch erfolgreicher zu sein, haben wir erst kürzlich die Firma Gami in Italien erworben, sodass wir auch den gesamten italienischen Markt im Bereich der dort üblichen Kabel-tragsysteme mit abdecken können. Das Unternehmen Gami ist übrigens einer der führenden Hersteller dieser Systeme nach italienischem Standard.

Sie sprachen das Geschäftsfeld Cable Management an. Wie ist es charakterisiert?

A. Bettermann: Cable Management unterteilt sich in die Bereiche Cable Management Industry and Infrastructure, also im Schwerpunkt Kabeltrag-Systeme und Brandschutz-Systeme sowie Cable Management Commercial and Residential, also Leitungsführung-Systeme, Einbaugeräte-Systeme und Unterflur-Systeme. Im Bereich der Kabeltragsysteme sind wir bereits historisch sehr stark. Vor vielen Jahren hat mein Vater den Schritt von einfachen Verlegesystemen hin zum Kunststoffkanal und komplexen Geräte¬einbaukanälen vollzogen. Das hat sich für uns mehr als positiv ausgewirkt. So konnten wir uns unter anderem weiter den Bürobereich erschließen. Über Ackermann, quasi dem Erfinder des „Stroms im Boden“, haben wir das Produktportfolio weiter abgerundet, sodass wir in der Lage sind, alle Ansprüche an die Leitungsführung in Privathaus, Büro oder Industriegebäude in Wand, Decke und Boden zu erfüllen.

Wie und mit welchen Entwicklungstendenzen ist Ihr Unternehmen auf dem Weltmarkt aufgestellt?

A. Bettermann: Zunächst möchte ich festhalten, dass der Hauptstandort Deutschland ist und es auch in Zukunft bleiben wird. Dies unterstreichen wir mit unserer aktuellen Investition am Standort Menden. Hier entstehen im Augenblick rund 30.000 Quadratmeter neuer Produktionsfläche. Gleichzeitig wird die gleiche Fläche Quadratmeter vollständig renoviert. Im Ausland wachsen wir zurzeit sehr stark mit OBO in Ungarn. Dort beschäftigen wir inzwischen fast 600 Mitarbeiter. Die Fertigung ist übrigens hochmodern ausgelegt und hält jedem internationalen Vergleich stand. Sie müssen bei Ungarn bedenken, dass es zur EU gehört und der Lohnkostenvorteil sicherlich mittelfristig wegschmelzen wird. Mit Gami in Italien, mein Vater hat es gerade erwähnt, haben wir einen Spezialisten für Sonderlösungen im Cable Management für den dortigen Markt erworben. Schon vor Jahren haben wir, vornehmlich wegen der restriktiven Zollbestimmungen, in Brasilien eine kleine Fertigung etabliert. Im asiatischen Bereich sind wir mit OBO China und OBO Indien vertreten.

U. Bettermann: Diese Standorte sind bewusst sehr klein gehalten. In China sind etwa 90 Mitarbeiter und in Indien 70 für uns tätig; mit Produkten, das kann gar nicht oft genug betont werden, die wir hier in Menden produzieren. Andere produzieren in China, um die Ware auf dem deutschen Markt zu verkaufen, und wir produzieren in Menden und verkaufen Produkte in China und Indien. Das alles sind Vertriebsaktivitäten, die in Deutschland die Arbeitsplätze sichern. Wenn es um unsere Auslandsaktivitäten geht, dann möchte ich an dieser Stelle noch anfügen, dass wir auch über eine hochmoderne Produktion in der Schweiz verfügen. Dort werden Kunststoffartikel hergestellt.

Verfolgen Sie die Strategie, sich internationale Märkte stets vom Mutterland aus zu erschließen?

U. Bettermann: Das geht sicherlich nicht ausnahmslos. Aber ich möchte ganz deutlich sagen, dass wir gegenüber unseren Mitarbeitern Verantwortung tragen und darüber hinaus natürlich auch eine soziale Verpflichtung haben, die wir sehr ernst nehmen. Obwohl wir hier vor Ort sehr viele Probleme mit der Kommune haben, sind wir geblieben. Andere hätten wahrscheinlich schon lange an einem anderen Ort investiert. Was wir am Standort Deutschland produzieren können, werden wir hier auch herstellen. Durch unsere Fertigung in Ungarn haben wir immer noch ein wenig Spielraum, wenn es um sehr lohnintensive Arbeiten geht.

A. Bettermann: Wobei man sagen muss, dass Deutschland, Ungarn und Italien sehr produktfokussiert arbeiten. Die Marktbearbeitung, also das, was Sie in Ihrer Frage ansprechen, ist von diesen drei Ländern aus in jeder Beziehung möglich. Die Logistikkette von Portugal bis Moskau funktioniert mit den heutigen Produktionsstandorten problemlos. Wir kommen allerdings hier mittlerweile auch an Grenzen. Die jüngste OBO-Tochter sitzt in Baku, in Aserbaidschan. Da merken wir schon, dass wir gefordert sein könnten, dort auch eine Produk¬tion aufzunehmen. Es lässt sich nun mal nicht jeder Ort der Welt betriebswirtschaftlich vertretbar von Deutschland aus versorgen.

Global gesehen, in welchen Regionen sehen Sie für Ihr Unternehmen noch Betätigungsfelder?

A. Bettermann: Sicherlich in den ehemaligen Staaten der Sowjetunion. Dort sind wir heute teilweise die ersten, die in diesen Staaten unterwegs sind.

U. Bettermann: Wir begleiten quasi die Entwicklung dieser Staaten, denn die Menschen streben natürlich danach, einen mit den westlichen Nationen vergleich¬baren Standard zu erreichen. Wenn wir von Anfang an dabei sind, kann das nicht schaden.

Haben Sie es in solch entlegenen Regionen auch mit deutschen Wettbewerbern zu tun?

A. Bettermann: Es gibt ein paar, die dort ebenfalls aktiv sind. Viele haben aber noch eine große Strecke vor sich. Für die meisten hört das Ost-Engagement in Polen auf. Wir handeln ganz bewusst anti¬zyklisch, weil wir gern die ersten sein möchten, wenn ein solcher Markt zu boomen beginnt.

U. Bettermann: Und deshalb sind wir mit eigenen Gesellschaften und eigenen Lagern vor Ort. Der Kunde kann also unser Material sofort bekommen. Dieses Engagement kostet relativ viel Geld, zahlt sich aber am Ende aus, weil es der Kunde honoriert.

A. Bettermann: Dass wir so effizient selbst in entlegenen Regionen agieren können, resultiert nicht zuletzt aus unserer eigenen Flugzeugflotte. So können wir unsere Tochtergesellschaften direkt betreuen. Daran scheitern viele andere Unternehmen. Uns ist es beispielsweise möglich, zwei oder drei Tochtergesellschaften an einem Tag zu besuchen. Für solch ein Reiseprogramm würden andere zwei oder gar drei Wochen benötigen, weil in vielen Regionen der Erde das Verkehrsnetz noch in den Entwicklungsschuhen steckt.

Wer oder was gab den Impuls zur frühzeitigen Internationalisierung von OBO, und ist das Auslandsengagement nicht auch mit erheblichen Risiken behaftet?

U. Bettermann: Ich muss dazu sagen, dass ich einer der „Urväter“ des Weltwirtschaftsforums in Davos bin. Dadurch habe ich viel gelernt, vor allem von Konzernen. Ich dachte mir, was die können, das müssen wir als Mittelständler schon lange können. Sie fragen zu Recht nach den Risiken; auch die habe ich stets im Blick gehabt. In vielen Fällen konnte ich von den Fehlern, die Konzerne in den jeweiligen Märkten machten, lernen. Insofern haben wir keine großen finanziellen Verluste zu beklagen gehabt, im Gegenteil, die Internationalisierung war und ist ein Garant der Zukunftssicherung unseres Unternehmens.

Sie haben sehr früh die Weichen in Richtung Zukunft gestellt und Ihrem Sohn Andreas die Verantwortung übertragen. Haben sich Ihre Erwartungen erfüllt und, die Frage geht an Ihren Sohn, ist es nicht manchmal schwer, den Weg eines so erfolgreichen Vaters fortsetzen zu müssen? - U. Bettermann: Meine Erwartungen haben sich ganz sicher erfüllt. Deshalb habe ich mich in den letzten Jahren sukzessive aus dem operativen Geschäft soweit zurückgezogen, dass ich heute der Aufsichtsratsvorsitzende der verschiedenen Gesellschaften bin und in dieser Funktion natürlich auch meinen Sohn unterstütze. Übrigens war und bin ich immer derjenige im Unternehmen, der sagt: „Ich mache die meisten Fehler“. Ich glaube, das ist wichtig für alle Mitarbeiter. Fehler muss man als Unternehmer und als Mensch machen können, ohne sofort Restriktionen fürchten zu müssen.

A. Bettermann: Diese Einstellung hat mir den Einstieg in die Un¬ternehmensleitung erheblich erleichtert, womit auch die Frage beantwortet sein dürfte. Ich habe die Übernahme der Verantwortung nie als Last, sondern als Verpflichtung gesehen, und mein Vater hat mir stets alle Freiheiten gelassen. Für mich war von Anfang an klar, dass ich ein notwendiges „Element“ für Unternehmenskontinuität war. Das ist ja gerade in Familienunternehmen ein entscheidender Vorteil gegenüber Konzernen. Wir führen das Unternehmen aus der Fami¬lientradition heraus und nicht nur über Zahlen.

Wie sehen die Visionen für Ihr Unternehmen aus?

U. Bettermann: Wir möchten aus eigener Kraft kontinuierlich weiter wachsen. - A. Bettermann: ...in den Produkt¬segmenten, die unsere Stärke ausmachen. Dabei schließen wir Akquisitionen nicht aus.

Zum Abschluss noch einige Stichworte:

Angela Merkel

U. Bettermann: Ist nicht meine Freundin.

A. Bettermann: Darüber bin ich froh, sonst wäre sie wohl bald meine Stiefmutter.

Deutschland

U. Bettermann: Hat vieles noch vor sich und muss sich davor hüten, nicht in eine „Edel-DDR“ abzurutschen.

A. Bettermann: Kann mehr als es sich zutraut.

Mittelstand

U. Bettermann: Hat nach wie vor viel zu wenig Gehör in der Hauptstadt Berlin.

A. Bettermann: Ist mit über 80 Prozent die tragende Säule der Wirtschaft in Deutschland.

Familie

U. Bettermann: Familienunternehmen werden eine Renaissance erleben.

A. Bettermann: Garant für Zuverlässigkeit und Partnerschaft.

Kinder

U. Bettermann: Ohne Kinde gäbe es für uns keine Zukunft mehr.

A. Bettermann: Machen viel Arbeit – aber es lohnt sich, welche zu haben. Der „Return on Investment“ ist beachtlich.

Freunde

U. Bettermann: Wer keine Freunde hat, ist ganz klar erheblich ärmer im Leben.

A. Bettermann: Dem kann ich nichts hinzufügen.

Lieblingsreiseland

U. Bettermann: Ungarn.

A. Bettermann: Sauerland und alle anderen südeuropäischen Länder.

Lieblingsgericht

U. Bettermann: Spaghetti Bolognese.

A. Bettermann: Ein gut zubereitetes Rinderfilet.

Sinn des Lebens

U. Bettermann: Glücklich zu sein und jeden morgen positiv nach vorn schauen zu können.

A. Bettermann: Im Alter von 90 Jahren sagen zu können, dass es schön gewesen ist.

Tod

U. Bettermann: Gehört zum Leben. Man muss ihm in die Augen schauen können und tut es, wenn Freunde zu Grabe getragen werden.

A. Bettermann: Das Ende von etwas und der Anfang von etwas Neuem.

Meine Herren, wir bedanken uns für das Gespräch mit Ihnen.